浙江物流网 - 资讯详情 - 操作实务 - 供应链总监的策略为什么失效？

本文的案例来自于一位供应链总监的日记。这位供应链总监的问题以及解决问题的方式具有代表性，很多企业面临类似问题并采取了相似的解决思路，而解决问题的结果似乎也差不多，往往没有达到预期效果。为什么供应链总监的策略没有达到预期效果，这类问题的解决思路是怎样的，本文将进行深入探讨。

一个供应链总监的日记

    ; 作为某卫生洁具(中国)有限公司的信息技术及物流经理，2005年初，我已多次在会议上强调：公司的库存问题凸显，总部和全国各地分支机构库存状况都在恶化。我有种感觉，我们的整个供应链计划体系存在重大缺陷。　

冲突来了

    2005年3月2日，销售会议。

    “每个月我们都有大量的缺货，好不容易争取来的订单居然没货供应！每次都说库存高，但是缺货如此频繁，实在让人费解。”销售总监强烈抗议。总经理也赞成：“有生意做不成是最大的遗憾，这对我们的品牌和市场都是致命的！我们必须搞清楚问题根源并且找到有效解决办法。希望由物流经理提出问题分析和解决办法！”
本文发表于博锐|boraid|
供应链的“三尺冰冻”　

    2005年4月8日，经理会。

    经过一个月调研，虽然还没有经过细致分析，我基本了解了目前的计划体系状况。经理会上，我详细报告了主要问题：

   1. 库存导向还是市场导向。公司传统的管理模式以生产为中心，我们和客户间很少沟通与协作，虽然有销售预测，但是更注重企业内部生产过程和效率，而

    且以前市场稳定，所有的代理商都基本可控，生产计划其实是面向库存的，预测放在次要地位，逐渐造成生产与市场需求脱节。

    2. 缺乏集成导致供应链不可视。在传统的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次连接的供应链中，沿着供应链环节向上游移动，需求的不稳定性增加，预测准确度降低。其中补充订货的决策及相关信息管理由库存使用者掌握，而库存供应者只是被动接受信息，响应周期长、库存积压风险大，导致制造商和零售商库存增加。

    3. 预测手段粗糙。经过对目前流程和工具的分析，我们发现目前的预测工作简直就是一个死循环！虽说能够真正了解自己产品需求的公司寥寥无几，但我们的高层销售管理者甚至把预算数字当作了需求量。加上缺乏历史、市场和行业的数据，缺乏科学的逻辑和计算手段，我们的预测很大程度上基于人的经验和感觉。

    4. 信息系统缺陷。我们的ERP系统在管理需求尤其是把需求转化为生产计划方面有很大的缺陷。

5. 如何进行销售考核？公司长期考核销售人员的销售数字，及从工厂发到代理商的数字，然而代理商是否真正卖出去，我们并不关心。虽然财务上我们已经结束了销售循环，但是作为公司业务主要部分的代理商实际变成了我们真实掌握市场情况的一个障碍，因为可能有大量的产品并没有到达消费者手中，而在代理商的仓库里。如果不考核售出数字及最终货物的去向，我们既不能帮助代理商改善库存，合理进货，同时也无法准确把握市场。