我们离集成管理还有多远?
2015/7/16 15:57:38     来源:现代物流报     作者/编辑:浙江物流网
供应链管理是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理。咨询公司、IT解决方案提供者等还不时加上“无缝”两个字,就好像一切都已安排妥当,只要按一下电钮,从设计到采购到生产到销售,就会一气呵成,一蹴而就。

  集成断裂影响全局优化

  但现实是,我们离集成还很远,不管是那些财富五百强还是街头的小卖部,供应链大都是千疮百孔,“无缝”二字更多的是咨询公司招揽生意的噱头。

  举个生产商的例子。办事处的客户服务人员在支持客户,要知道总部的货什么时候才能到本地,否则交货迟到,挨批小事,如果导致客户流水线停产,连杀三次头都不为过。总部在向供应商催货,供应商的交期取决于下一级供应商的交期,而且也受别的零部件影响,因为他们不只给这生产商生产一种零件。即使是按期交货,产品也可能被别的更大、更重要的客户抢走。结果呢,整个公司,上至总部,下至当地客户服务中心,没法给客户确切的交货时间。货好不容易上了路,用的是加急发送,24小时送达,结果运输环节出了差错,在路上忽悠了三天才到。这期间,分部与总部、运输公司的电子邮件发了几十个,电话一通接一通,上下乱成一团糟。

  这例子看上去面熟,是吗?因为它在我们的生活中一次又一次地上演,无非时间、地点、行业等不同罢了。问题不是理论有多难:不管是库存、生产还是运输,单个问题都好解决。而是这么多环节掺杂在一起,就很难准确地知道外购件什么时候到、产品什么时候出、出多少、合格还是次品、发给哪个分销中心、发多少、什么时候发。反映到供应链上,就是产品流、信息流缺乏透明度,需要系统、流程来帮助做出决策、沟通信息。

  这还没完。整个供应链上,从下级供应商到供应商,再到生产商,从总部到办事处再到客户,以及同一个公司的不同部门,大家都有不同的利益诉求。不同的利益诉求会驱动局部优化的行为,而局部优化往往是以牺牲全局优化为代价的,最后又影响到局部优化。比如作为客户,你自然希望供应商备货越多越好(客户的局部优化);但备货太多,增加了供应商的成本,从而增加整条供应链的成本(牺牲全局优化);供应商成本过高,要么在降低质量、服务,要么转嫁给客户,最后还是客户受影响(影响客户的局部优化)。

  理顺供应链关系增加协作

  所谓供应链集成,就是从供应链的角度着眼这些问题,优化供应链的产品流、信息流和资金流,让供应链的总成本更低、速度更快、服务水平更高,从而提高供应链的竞争水平,在链与链的竞争中胜出。

  那么,究竟如何集成供应链?这里要解决两个问题:关系和连接。关系是理顺供应链上公司与公司、部门与部门、人与人之间的关系,让他们愿意协作,用全局优化代替局部优化;连接是通过流程建设与信息系统,对接公司与公司、部门与部门的流程与系统,让公司与公司、部门与部门、员工与员工之间协作更容易,提高供应链的效率。关系是解决愿不愿意做的问题,连接是解决能不能有效地做的问题。

  关系问题就如修铁路。两组人员都修好了各自的铁轨,但两段铁轨没法对接到一起。从每组的立场出发,这项目是成功的;但从全局角度看,这项目是失败的。用一句话总结,就是“手术很成功,病人却死了”。问题的根源不是难,而是不愿意,即两组人员不愿意沟通,做好铁轨的对接。那解决方案呢,就得在绩效考核上做文章:你不但要修好自己的铁轨,而且要保证与对方的对接;只有对接了,你才能够领走你的工程款。当把这些写到两组人的绩效合同里后,相信两组人每修一段,都会互相通气,确保大家都在按正确的方向修。

  关系的核心是解决愿不愿意协作的问题。与供应链的关键伙伴签订长期合作协议、给不同部门设立统一的指标、给员工具体的绩效考核目标等,都是在解决愿不愿意的问题。组织调整,例如搭建集成供应链,让采购、运营、物流、计划、客服等职能统一汇报到同一个总监,也是在解决关系问题,打通这些职能之间的壁垒。

  这种组织调整放到公司层面,就是公司的兼并、整合或剥离。例如当通过市场机制建立长期协作关系的成本很高时,公司就会采取竖向集成,通过兼并来解决问题;而公司过于庞大,通过内部机制协调分公司、子公司的成本太高时,公司就会采取剥离机制,把一些分公司、子公司分割出来,借助市场机制来管理。。

  系统有效连接串起信息孤岛

  愿不愿意协作的问题解决了,下一步就是解决能不能有效协作的问题。这主要是个技术问题。从流程角度讲,就是有没有基本的流程、基本流程是不是通畅;从系统角度讲,就是有没有基本的信息系统、信息系统是否对接。

  本土企业高速发展了二三十年后,业务年年增,天天忙于打仗、救火,没有时间搞建设,比如理顺基本流程、实施信息系统等。流程有,但满是补丁,效率低下;系统也有,而且很多——总公司、分公司、各部门都有自己的系统,但互不搭接,形成一个个信息孤岛,信息流不通畅。这都影响了部门跟部门、员工与员工的有效连接,让他们想协作,也很难协作;想集成,也没法集成。

  上世纪90年代后期,华为导入IBM的集成供应链,以及围绕集成供应链流程实施、改进ERP,就是解决连接层面的问题,把公司的各个职能更好地整合到一起。这为华为的进一步发展打下坚实基础,帮助公司从百亿级跨入千亿级。但十几年以后,公司的业务更加多元化,由原来的电信设备跨入手机终端行业,而且进入芯片设计行业,原有的流程、系统围绕电信设备行业搭建,为适应不同的业务,需要进一步梳理。而且当营收跨过2000亿元大关后,公司的规模更大、复杂度更高,部门协作、供应链协同的挑战更大,华为开始重新审视端对端的流程,算是对十几年前的集成供应链的延续,从根本上讲,都是在解决连接的问题。

  总括上述的关系和连接问题,关系是解决愿不愿意协作的问题,着眼合作伙伴层面(公司与公司、部门与部门、员工与员工);连接是解决能不能有效协作的问题,着眼订单层面,即围绕订单的产品流、信息流和资金流是否通畅。合作伙伴之间的关系,需要有能力的人来解决;订单层面的问题,需要信息化和流程优化来解决。

  另外,不管是理顺关系还是优化连接,从根本上讲,都是促进公司与公司、部门与部门、员工与员工之间的协作、协同与集成,必须得从公司内部做起。如果一个公司没法解决部门与部门、员工与员工之间的集成,就很难谈起公司与公司之间的集成,即理顺公司之间的关系、对接公司之间的系统和流程。

  (作者系畅销书 《采购与供应链管理:一个实践者的角度》作者、“供应链管理专栏”(www.scm-blog.com)创始人)
(更多资讯,请关注浙江物流网微信公众平台zj56156)
分享到: