快消甲方物流的管理、经营、变革
2019/9/17 18:22:56     来源:物流沙龙 非红     作者/编辑:浙江物流网
除了抛去之前几年做IT和第三方物流,最近自己开公司做一些落地的项目以外,差不多有十多年的时间在甲方、在快消领域,管过工程、做过项目、推过整合、管过全国物流的大盘。
  在管理和经营的变革方面,有自己的一些想法,不是教科书,只是我这么多年的一些“多么痛的领悟”。今天的分享用做抛砖引玉,结合更多专家的分享,从三个方面:管理、经营和变革,探讨一下快消领域的甲方物流。
  快消甲方之管理
  快消领域目标管理应用得非常成熟了,我们设定目标层次层层下达,把计划落实到人,然后最终考核。
  接下来有目标了,会跟现在有一些差距,这些差距识别出来制定行动,然后落实到人去跟踪,具体就是这些事情。
  最后就是考核,肯定要去统计,数据目标和实际有没有达到,月度奖金,年终奖,升职加薪都有关系。
  销量压力越来越大,经销商串货的风险也提升了,为了实现产品的可视化,包括现在食品安全,法律法规的健全,也是要求说产品要做到全程可追溯,信息领域追加对物流来说是有信息量的。我们发现随着目标和实际的差距越来越大,为了能够达成目标,一连串的检查清单,一堆的会议回顾,各种报表。但最后结果不一定好,花了大量时间在目标上,大家非常疲劳。
  怎么样破解这个困难呢?从表面上去看,为了这个目标,怎么用管理的工具去操控整个过程,操控这个人,让工作的人最终达成目标,但是结果往往是硕人。经常跳槽的人,除了更高的收入和个人发展,更多的是找一个人性化的环境,我们管理不能把这个企业管死了,或者把团队管死了。
  德鲁克说的“管理的本质”,挺符合我们现代人的管理理念,激发和释放人本身固有的潜能创造价值,创造价值不光是企业或者个人的价值,更多是员工的工作的意义,给客户创造的价值,以及给社会的承诺,回顾到物流来讲,其实物流是什么?“三流合一”,你要管理不能管死,更多的要让物的流动,三流更加顺畅,所以管理的目标应该是打造具有活力和灵活性的物流体系。供应链的甲方企业可能不一样,有一些偏生产型的,有一些偏销售型的。这些流程最终不外乎两种,一个是人在做的,一些机器在做的,这个机器是一个统称,物流设施、设备,信息系统,我们都叫机器了。
  我们要打造这样一种灵活有活力的体系,我们可能从两个方面,第一个就要去梳理这些流程,识别哪些工作,哪些流程是重复性的、枯燥的、没人性的,尽量包给机器去做。人就集中在有创造性的工作上,激发和保持人的活力。第二就是外包给机器,我们接下来控制他的可靠性和效率,这一块是把机器和人结合起来,这是统称了。这一方面要做流程训练。
  从上到下,从数据层这一块开始的,我们物流很多数据,从生产下线到出库,我们企业的ERP、物流管理系统、仓储管理系统,基本上很多数据都有的,从这些数据里面可以分析,货物、产品的属性,入库生产下线的特性,决定我们这种操作模式或者这种流程是不是最佳的,储位划分是不是合理的,设备选型是不是正确的?从客户信息,订单的情况,产品品类、品相、大小、组距情况再去分析,看我们这种背后的方式,我们分解模式和出库流程是不是恰当的,从里面再分析,这种是从上到下的流程训练方法。
  这种方式需要大量的数据进行模拟建模然后分析,确定一些具体的设备选型和方法,最终降低整个系统对人的依赖,提高机器跟设备的应用程度,让这个系统可靠性提升,把人的灵活性给提升起来,这种就是我们从上到下的流程训练。这种训练更多的是集中在一开始我们要建立一套新的流程,我们有一些模拟或者是测算的一些数据需要去做,已经运行来一段时间了,发现模型很乱,我们要重建,让流程更顺,做完以后一段时间不需要了,我们在工作环境,或者工作流程发生再一次大的时候,再重新启用。更多流程从布局层再到流程。
  如果需要把时间更多的用于去改善的话,可能我们真正的需要把现有的员工,有些东西真正外包给机器。比如说叉车管理,现在物联网技术,已经能实现我自动化监控这些事情,自动化的去管理,人就能解放出来。这种无限的数字传感器能实时的记录,上传叉车运行的速度,方向,轮子的转速,精确的计算叉车行进的里程,所有不安全行为可以记录在案,记录开车的时间,现场保存数据,所有这些不需要人去做的话,叉车司机的排班考勤,叉车的调配和利用,这一块就已经有数据作为科学的依据了。
  数据从系统自动生成的,低效,无效的事情外包给机器做,让我们真正的优化我们流程训练,让流程更顺畅。
  小结一下,甲方物流管理,目标管理大方向没有错,但是我们要训练我们流程,需要做梳理,梳理在什么时候去做?我们发现流程运转不是很顺畅,用人很多的时候,发现异常很多的时候,老是反复出现,说人的可控性很低了,这个时候用流程训练。怎么做?肯定不是管理人员坐在办公室里拍脑袋,头脑风暴一下出来了,一定要跟运作人员,现场观察整个运作实物的流程,结合背后的数据流,分析、计算、模拟,最终出来。
  快消甲方之经营
  第二块就是经营,这里提到的经营,其实更多的基于我们现有企业的实体,怎么样考虑用经营的理念去管理,这一块我要经营要考虑什么,我要发展壮大我要做大,第二个我要有利润,做大没利润,不是经营的好思路。第三个我所有子弹要发挥最大的价值,打死所有的敌人。经营杠杆,用别人的鸡生自己的蛋,这也是经营的思路。
  一个个来看,发展广大这一块,快消领域这些年,这个是凯度消费者指数是我们经常拿来参考的数据,2018年数据还没有出来,但是基本上延续2017年的趋势,6年来我们整个快消领域增长不是很大,年复合增长4个点,在座每个人体验不一样,可能有的公司下滑比较快,波动比较大的,我们这一块拿总体零售,我们刚刚说的目标管理,有可能甲方企业为了实现自己的目标,会把货压给渠道,你看销量上来了,货在渠道没有卖出去的,以零售的数看更准一点。
  以前可能基于销虚的销售预测,6个月,12个月滚动的预测。现在基于流量的预测,以前大批量货压给经销商,现在定单一下来马上要到,发货频率非常高,订单数量非常少。以前甲方整个链主,从成本、生产效率考虑,标准化。我现在流量为王,定制化,定制化要求比较多,不光生产,物流都要快速反应。对现有的甲方物流管理人员都是很大的挑战。
  要做到新的渠道增长,我们要满足的是要适合他,大的电商,现在他的这种地位,在整个行业的地位来讲,比传统的大卖场还要强势,按照以前甲方的套路来可能不接受,中小型的电商,像便利店或者新的渠道,他们比你新开的一个经销商体量更大,订单非常小,相对于大的电商巨头来讲,没有仓网优势,甲方要让他销量快速增长,怎么利用现有的工厂仓库,你现有的布局做到快速的接单,快速的分解,快速的发货,这是新形势下的甲方物流的挑战。
  衡量式货架,因为要快速分解的项目,所以把衡量式货架下面两层改造了,通过这种流利架和分解系统,实现快速分解,叉车从架子的两边备货,人员在中间分解,可以做2C和2B,2C加无动力轨道。成本很低,速度很快,可以快速支撑新渠道增长。如果新的渠道增长非常猛,我们可以每两排,两排的改造货架,速度更快,支撑快速的增长模式,就是我们甲方物流企业具备未来持续支撑业务增长的能力。谋求壮大方面怎么经营?我们要具备快速变化的能力。
  第二个追求利润,说到利润,我们都知道,把物流的成本压榨下去。
  但比如说这个供应商,成本压榨是不可持续的,我们对于现有的业务可能要有一种什么样经营的理念呢,我们要建立成本的标杆,现有业务我们要去细化这些成本。
  对于新的业务,如果是要支撑新的渠道任务,销量增长,要具备这种能力,要投资,这种投资对于甲方物流来讲,让老板知道说,这个是值得投的,能带来利润的,给财务的时候,让他把关注的重点从这个项目怎么省成本,只有把利润做大,把业务做大了才有利润,你把关注在成本压榨上,只会把利润空间越压缩越小,这是利润方面我们怎么经营。
  第三个资源,我们要找到合适的资源匹配,首先我们要先把我们资源精细化,然后找到具体每个品类里面最合适的资源最谈合作。这是盘活资源。
  最后撬动杠杆,投资回报你觉得这个投资回报率很好的项目,但是甲方有时也很难实施,因为现金流,我们找市面上合适的金融机构跟我们一起合作,比如说固定资产,比如说物流设施设备安装实施这种项目的话,很多硬件的,这有很多金融机构愿意投这种钱的,这一块贷款给甲方的利率也不会高,因为风险可控的。目前可以用一些财务上的杠杆,实现我们甲方物流的快速发展。
  快消甲方之变革
  变革从本质上来讲,其实就是找到合适的人,做合适的事情,所以我们从发起一个点子,找到合适变革机会,到具备这些方面维度的团队,实施、模糊,把简单的想法变成清晰的做法,一步步达成最终的效果。这个过程当中最重要的还是人,能不能成事其实就在于人,人的话一个变革项目不可能让所有人都满意,也没有必要。
  我们在做变革项目的过程当中,最重要的事情是什么?把这个项目会影响到的所有变革相关的人员划分不同的维度,以及他会反过来影响你变革成功与否的因素识别出来,针对性的采取不同的策略各个击破,只要这些人不反对,支持的人更支持,人心向背,最终这个项目就不会失败,只要不失败通过管理运营,项目管理的手段,我们就能达到变革成功的手段。
  变革不容易但是可以让你出成效,降低成本,提升效率。
  最后,我这边把甲方物流管理的人员分成三个层级:基层、中层、高层,看管理、经营、变革这些工作,应该占他们整体工作量的多少?基层管理人员不能只是关注在行为的管理上,对中层来讲,管理就是要考虑不能事无巨细了。变革还要更大的承担起变革的重担,上承下达,中间更能看到变革的机会。
  对高层管理人员来讲,这个管理就是为了两个目标,一个人要越来越有活力,机器这一块要更稳定,更有效率。经营这一块目标要符合公司财务指标,应该花最大的精力在变革上。
  除了定到具体的项目怎么支持,怎么推进。这个支持对变革至关重要的,除了这个以外在变革的推动当中做什么?让整个变革的流程更顺畅,变革的土壤更加具备,让变革的人才留下来,而不是做几个项目都不成功留产了,最终什么都做不下去了,这一点我变革要从高层重视起来,而且要实际的去推,最终让变革落地生根,让企业储备足够多的变革人才,企业的势能才能不断的发展。
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