彭明盛(Sam Palmisano)身材高大，戴着金边眼镜，谦和而内敛，像一所大学的教授。这位IBM公司的CEO被比喻为“海绵里包裹着钢铁个性”。在11月14日举行的IBM大中华区的员工大会上，他时而手舞足蹈，时而开着玩笑。   

　　他是从IBM成长起来的“纯蓝”一族，却要改变IBM。上任CEO四年多来，他投入100亿美元推广“电子商务随需应变”战略，着手瓦解主导了IBM历史的帝王式的管理机构。今年6月，他在美国《外交》杂志上发表了“全球整合企业”一文，高呼“跨国企业”已经过时，现在已经步入“全球整合企业”时代。此时，距离他在IBM内部推动的组织形式的改革已有两三年之久。  
 
　　在上世纪90年代初，郭士纳挽救了当时奄奄一息的IBM。2002年3月接过IBM全球CEO权仗的彭明盛可不只想作为郭士纳时代的延续者。他希望能把IBM带向更高的辉煌。   

　　碾平世界的“推土机”   

　　2006年10月初，IBM全球首席采购官John Paterson 离开繁华熟悉的国际大都市纽约，到深圳这个新兴的城市来上班。在这里，他将在这里管理IBM在全球60多个国家、400多个城市的7500名采购人员。在IBM，John Paterson办公地点的变化有一个具有历史意义的背景：IBM的采购中心从纽约搬到了深圳，这是IBM的总部首次搬出美国本土。   

　　这种趋势在IBM内部被认为将会持续下去，比如说，人力资源中心也许会搬到菲律宾，支撑服务中心也许会搬到印度。如果你问彭明盛为什么会有这样的变化，他或许会狡黠地回答道：因为世界是平的。   

　　今年，《世界是平的》一书受到了众多IT公司管理者的追捧，这其中就包括彭明盛。彭明盛在11月14日访华的同时，把该书作者托马斯?弗里德曼邀请过来，给IBM大中华区的员工做演讲。  
 
　　彭明盛对弗里德曼的赞赏不是没有理由的。在今年6月份，一向低调的彭明盛在美国《外交》杂志上发表了《全球整合企业》一文，高呼“跨国企业”已经过时，现在是“全球整合企业”时代。所谓“全球整合企业”，指企业应在全球范围内整合生产和价值交付，这一观点与《世界是平的》一书的观点殊途同归。   

　　“其实这种整合在IBM已进行两三年了。”IBM公司负责中国和印度业务发展的副总裁Michael J Cannon-Brookes接受采访说。这得到了IBM大中华区CTO叶天正的证实，他一听记者谈起“全球整合企业”，就说：“这事我们很早就开始了！”   

　　其实不仅仅是IBM， 有很多企业正在向这个方向迈进。根据IBM业务咨询服务事业部中国战略变革咨询负责人徐永华介绍，IBM有一家做电动工具的客户，年营业额只有20亿美元左右，其设计部门设在意大利和美国，研发部门和制造设在中国，但不做中国市场，业务全部面向国外。 
  
　　东软集团CEO刘积仁接受采访时说，过去，公司的形态是按照区域和业务来划分，未来将越来越多地按照职能分布，每一个职能部门都可能是跨国跨区域管理的。这种趋势在东软已经初见端倪，比如其数字医疗产品,这就是全球资源的整合，欧洲的化学公司、日本汽车生产商和美国工业集团全都纷纷到中国设厂，而银行、保险公司、专业服务公司和信息技术公司则一窝蜂地拥向印度。这种变化同样发生在其他国家，美国反射线工作者把X射线图片传到澳大利亚解读，加拿大的客户服务中心开始接待美国购物者的担保查询等等。   

　　“全球资源整合是今后主流企业生存的一个先决条件。”长江商学院院长项兵说，这要求企业必须有全球的视野，以“全球应对全球”，否则即使做到某个地区的第一名，也没什么意义。
   
　　这种变化的背景是信息技术的发展和世界经济环境的变革。清华大学经管学院国贸与金融系副主任石永恒分析说，关税壁垒的消除以及当地市场的日益透明化，使得跨国间的运营难度大为减少；而且，信息技术和通信技术的发达，使远程管理和运输成本大为减低。   

　　在《世界是平的》一书中，把Windows、Web、工作流软件、上传、外包、离岸经营、内包、搜索、数字化等称为是碾平世界的十大动力。而在此平坦的世界上整合全球资源运作的公司，就是全球化3.0版的公司。   
　　在碾平的世界里，蓝色巨人受到挑战。“那些印度软件公司打单时一碰到IBM、埃森哲等公司，二话不说，先把价格砍掉一半再去竞标。”国内一位软件公司的老总说。跨国公司高额的人员成本以及机构臃肿，使其与新兴的印度软件等IT服务商竞争中毫无优势。   

　　正是此情势之下，跨国公司被迫把非核心的业务往成本更低、效率更高的地方迁移，并着手压缩内部运营成本。IBM就是这股<