如果用曲线图把中国重型汽车集团有限公司发展历程中的几件大事串连起来，这是一个不规则的“V”字形，代表胜利的意思。短短三年，重汽集团完成了艰难的凤凰涅槃，从背负70亿元债务到实现利税10亿元、跻身全国500强企业。谁能说这不是中国重汽集团的胜利，不是中国重型汽车业的胜利？

　脱胎换骨获重生

　站在中国重型汽车集团有限公司广州分公司大楼门口，墙上镶嵌的镏金大字已经失去往日的光泽，显出了岁月的沧桑。一楼销售部没有川流不息的人群，只有不断响起的电话声。中国重汽广州分公司经理闫长兴告诉记者，不久以后他们将搬出这栋大楼，到新的办公地点上班。这栋大楼还是重汽集团重组前租下，二楼做办公室一楼做销售部和仓库。现在分公司的职能完全转变了，根本不用租用这么大的办公楼，所以为了不浪费资源，公司决定另外租用一个小一点的办公地点。正是脱去了陈旧的外壳、卸下了沉重的包袱，重汽集团才得以脱胎换骨获得重生。

　重组之前的重汽集团，只有斯太尔一个系列的产品。单一的产品系列、脆弱的产品创新能力，严重抑制了销售量的提高。所以重组之后，重汽集团首先做的就是，打破自身研发能力低下的瓶颈。“当时，集团领导提出了一个目标，就是根据当时市场需求把产品系列‘向下向上延伸’。向下，重汽集团开发了斯太尔-飞龙系列，配置略低于斯太尔系列，满足低端客户群的需要；向上，开发了斯太尔王系列，配置要略高于斯太尔系列，满足高端客户群的需要。” 闫长兴说。目前重汽集团又计划建立四个产品平台，代表四个不同档次的产品系列，以适应更加细化的市场需求。这四个产品平台分别是，合资合作生产的高档汽车即沃尔沃汽车、提升型斯太尔汽车即斯太尔王汽车、现有的斯太尔产品，斯太尔-飞龙系列和现在生产的黄河王子系列属于第四个平台的产品。除了在产品品种上不断创新以外，重汽集团还在每一个产品的质量、性能、内饰、配置、外观等细节方面下了很大的工夫，吸收了很多国外著名品牌的先进理念和设计。闫长兴向记者举了一个简单的例子，原来广州的客户非常不喜欢老的斯太尔汽车的外观，认为他们长的“鬼头鬼脑的”。现在斯太尔汽车的外观学习了沃尔沃汽车的外观设计风格，显得非常大气，深受广州客户的喜爱，销售量业有了明显的提高。今年下半年重汽集团计划开发的新产品豪沃汽车，驾驶室全部采用沃尔沃的设计配置，内饰由美国一家公司设计，国内一家生产轿车的厂家生产，这样不但外观具有沃而沃卡车的气派，内饰也具有轿车的舒适美观。

　有数据显示，2003年，重汽集团新开发各类车型110多个，已开发并拥有各类车型共760多个，形成了目前国内最完善的卡车整车产品系列型谱。2002年中国重汽集团公司完成专利申报126项，实现了三天一项专利。2003年完成专利申报190项，实现了两天一项专利。

　产品创新问题解决好的同时，重汽集团还把重心放在了降低生产成本的问题上。在计划经济体制下，重汽集团形成了批量生产、批量采购的习惯。不按照订单状况或者市场需求，盲目地一次性生产40、50辆汽车堆放在仓库里。零配件采购也是如此，不但零配件采购回来的成本比较高，而且数量也比较大。这样不但占用了大量的仓库，而且还要雇佣大量的人力去管理，资金周转速度缓慢，无形之中就增加了产品的生产成本。为了把生产成本降下来，重汽集团实施了比质比价招标采购，通过招标采购选定自己的零配件供应商。通过把半年甚至一年的零配件定单交给供应商，从而得到较低的零配件采购价。而且重汽集团对采购的零配件实行订单式管理，生产需要什么零件、需要多少零件，供应上就必须在规定的时间内送到指定地点，然后装车直接送到生产车间，这样无形之中省略了库存环节，基本实现了零库存。生产方面，重汽集团在生产车间、总装厂引进了“一线通”计算机系统，实现信息化管理，进行订单生产。入库超过10天没能销售出库的订单车，均通过转库程序进行转库，使订单车资源最大限度地释放。

　重汽集团迫不及待要解决的问题，还有对营销模式进行手术。重汽集团树立了大营销的销售思路，实施营销模式创新，促进了整个营销系统观念的根本转变。闫长兴介绍说，以前重汽集团只有自销模式，集团养着1000名销售员，一年只能卖出2000多辆车。营销模式转型之后，整车以经代销为主，集团只设销售公司，直接面向经销商和改装厂。销售模式一下子由直销变成了经销，销售链延长了、销售网扩大了。2003年重汽集团投入了2亿多元用于网络建设和广告宣传，利用社会有效网络资源，在全国范围内建立了30个营销分支机构，形成了由570多家特约经销单位、120多家协议改装单位、50多家4S店、250多家维修服务站组成的覆盖全国的营销服务网络，为重汽集团今后的持续快速发展奠定了坚实的基础。2003年，重汽集团市场占有率与重组前相比翻了一番，20吨以上重型汽车的销量占到了全国同类市场份额的60%以上。

　闫长兴给了记者这样一组数据，2001年1月