1998年6月，在众人怀疑的目光下，杭州娃哈哈集团推出“非常可乐”。2002年娃哈哈“非常系列”碳酸饮料产销量达到62万吨，约占全国碳酸饮料市场12%的份额，在单项产品上已逼近百事可乐在中国的销量，成为娃哈哈集团一个主要的利润来源。非常可乐的成功被誉为商业奇迹。今夏，非常可乐又开始了进城的步伐，并已经有了一些比较大的动作。

　　大家开始习惯于把非常可乐与可口可乐、百事可乐放在一起进行比较，分析其成败得失，文章不胜其数。然而，我认为，非常可乐之所以能够“火”起来并不仅仅是因为有民族品牌优势、价格优势、农村销售渠道优势这几个表面的原因。同时，非常可乐也存在很多的不足之处。其市场占有率最高时曾达到16%，目前徘徊在10%左右。哪些方面导致了其没有继续攀升？非常可乐还有没有继续上涨的市场空间？

　  非常可乐的案例不管对饮料企业还是对白酒企业都有一些可以借鉴的东西，我们分析他就是因为我们可以在其身上得到启示。到底非常可乐给了我们什么？笔者有一些拙见，希望与大家探讨。

★成功启示录★

　　非常可乐如何能够在国内碳酸饮料普遍不被看好的情况下迅速崛起，原因何在？笔者认为主要有以下几点：

　　一、“非常战略”领先行业。

　　宗庆后决定上马非常可乐时，“两乐”几乎粉碎了中国所有本土可乐品牌的反击。种种国内舆论大多认为非常可乐不足以与可口可乐匹敌，难免失利。以至于在宗庆后做出这个决定后，外界传来评价：“非常可乐，非常可笑。”

　　生产非常可乐，一开始达能并不支持，董事会其他成员也不支持，包括下属也有顾虑。“他们也知道，我要做的话挡不住，”宗庆后回忆起当时的情形，详细论证之后，非常可乐很快上马了。

　　在之后的七八个月里，宗庆后开始亲自实施，从配方、设计、广告宣传都一一参与。娃哈哈广告部部长杨秀玲回忆说，为了推出非常可乐，宗庆后参加会议不计其数。宗庆后希望把非常可乐包装成中国人民的可乐、成为普通民众幸福生活的象征。
　　娃哈哈总经理宗庆后在接受《经济日报》采访时说：推出非常可乐，本身就是一次非常行动，体现的是一种非常精神。

　　二、产品品质过硬。

　　宗庆后说：“非常可乐如果跟可口可乐完全不一样，老百姓可能认为你不是可乐。所以，我们这次自己搞可乐的时候，一方面是基本跟它相近，然后我们稍微有点我们自己的特色。这样老百姓认为你还是可乐，还不错。只有以质量为先导，再辅以成功的营销方针，才能诞生真正意义上的名牌。”

　　重质量的背后是艰辛的尝试和准备。据称，为保证这次“非常行动”稳操胜券，娃哈哈足足备战两年。投入巨资，从德国、意大利、日本引进了世界上最先进的制瓶和灌装生产线，与国外技术合作，再根据国人的口味，经过上千次改进、尝试。非常可乐火爆的背后蕴藏的是娃哈哈的技术创新能力、综合实力。

　在非常可乐上市前，宗庆后曾飞到美国，将“两乐”和非常可乐的商标撕去，请专家和消费者品尝，几乎没有人能够分辨出不同。

　　三、出众地整合市场资源的能力。

　　我个人认为，非常可乐能够成功最重要的原因就是它成功地整合了其所能利用的市场资源，体现出的出众的能力是所有企业都要学习的榜样。

　　其中引起我们注意的有两点，一点是现有网络的成功借用，另一点是对市场的敏感和监督力度。

　　1.现有网络的成功借用。

　　深谙东方文化的宗庆后深知跟经销商合理分配利润的重要性，他用10年的时间培养了一个娃哈哈“联销体”。现在遍布全国的48家公司，2000多个一级批发商以及数目更为庞大的二级、三级批发商和销售终端，共同筑就了娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸主地位。这一张销售网络成为了娃哈哈最具备实力的地方。

　　非常可乐自然也是通过这个庞大的销售网络铺向全国的农村市场。非常可乐紧紧抓住“两乐”在广大农村认知度相对较低的状况，以低价格切入，同时又给经销商留足了利润空间，很快摆上了经销商柜台的显眼位置。正是牢牢抓住“‘两乐’利润低”的缺陷做文章，非常可乐很快异军突起。在非常可乐表现较好的江西境内，无论你走进哪个食品店买可乐，老板第一个拿出来的往往是非常可乐，我们经过了多次实验确定这是事实。以后的几个月，在山东、河北、四川以及西北诸省的一些地区，我们常常遇到这样的情形。河南的一个经销商告诉我们，非常可乐进货价是41元/件，出货价是42元/件，每件有一元的利润，而这个利润是经销商非常满意的。

　　2.对市场的敏感和监督力度。

　　宗庆后对市场有着罕见的判断力，以及极强的商业敏感，保证了他的绝对权威。然而，这样的能力绝不能单纯凭“天分”来解释。他的成功来自于他一直坚持“用脚量市场”。他在城市和乡镇里穿梭，查看当地最大的商场和路边小店，然后立刻把销售方案写成销售通报让下属执行。他发现一个问题就<