摘要：国外物流企业的全球化发展模式可分为两种：一种为欧美模式，也可以叫做并购模式，特点是选择国外物流企业作为合作或者并购对象；另一种为日本模式，也可以叫做捆绑发展模式，特点是与本国的物流需求企业紧密合作共同发展。两种模式各有优缺点，对于物流企业的能力要求也不同。中国物流企业选择什么样的模式发展，需要根据自己的实力 和目的加以选择。现阶段，对于国内大部分物流企业来说，笔者认为日本模式更具实践意义。

　　3月21日，“中外运欲打开美国市场大门”的新闻被各家新闻媒体争相报道，再次引发“中国物流企业如何走出去”这一热点话题。笔者认为，中国物流企业要走出国门，首先需要学习借鉴国外物流企业全球扩张的成功模式，然后再根据自己的实际情况选择适合自己的方式。以笔者观察分析，东西方物流企业的对外扩张模式上有很大不同，大致可以分为两种：欧美模式和日本模式。

　　欧美模式，笔者也称之为并购模式，特点是物流企业在进入国外市场时不立刻独立发展，他们或者先与一家当地物流商合作共同开展某项业务、待时机成熟后再将其收购，或者直接收购当地物流商。这种模式的优点是可以充分利用当地物流商已经成熟的市场关系、政府关系和物流服务网络的基础，迅速扩展业务规模，降低市场风险。欧美公司往往喜欢这种模式。

    全球最有竞争力的货代公司泛亚班拿(Panalpina，总部设在瑞士，主要提供洲际间的空运货代和海运货代业务)，就是采取 “先合作后收购”模式实现全球扩张：开展韩国业务时，首先选择了韩国最大的货运代理公司IAF作为合作者，与之合作15年之后，于2004年将其收购而成为韩国最大的货代公司，占领韩国货代绝大部分市场份额；在拓展南非市场时也运用了同样的手法，为了加强在南非市场的主导地位，泛亚班拿于2000年收购与之合作多年的SAFCOR集团下的Renfreight公司。

    欧洲最大陆上物流公司之一的辛克公司(Schenker)一直采用参股或者收购模式进行扩张，如通过参股欧洲最大铁路运输公司扩大其在铁路运输上的货运能力；通过合并日本业务，扩大在日本的市场份额。国际最大航运公司马士基(Maersk Logistic)，则更是通过不断的收购重组，最终成为一家以航运为主、兼各种物流服务、并拥有石油开采、造船等多项工业的综合性物流集团。同样，欧美企业开展中国业务时也采用这样的模式。

    UPS(美国联合包裹公司)，2000年进入中国内地市场时，选择中外运作为合作伙伴成立合资公司开展快递业务。中国加入世贸允许外资企业独立开展物流业务后，2005年UPS回购合资公司中外运股份开始独立运作。再如Fedex(联邦快递)，选择大田作为合作对象，在政策允许后，2005年收购合资公司股份和资产，成为独立运营商。这些外资物流企业在中国首选合作而非直接并购的原因是，一方面当时中国政策不允许外资企业独立开展物流业务，另一方面通过合作可以降低因缺乏对中国市场、政策的了解、以及搭建物流网络的费用而产生的风险。选择并购模式的企业，首先必须具备很强的资金实力。比如，UPS回购中外运股份时花了1亿美金，而Fedex回购大田股份则花了4亿美金。其次，企业必须具有很强的管理控制能力和业务重组能力。毕竟收购者和被收购者存在很大的文化差异、并且是跨国界、远距离管理，如何降低收购业务对原有品牌的冲击对管理能力是很大的挑战。马士基每次收购后，重组的业务都并入马士基集团下，统一使用马士基品牌。这必须具备强大的管理控制能力才能做到。

　　相对而言，日本物流企业对外发展的模式则显得比较传统。

    我们看到，日本物流企业在中国开展业务更倾向于自建投资，而很少并购。比如以提供仓储物流为主的近铁公司在中国更愿意自己投资仓库而不喜欢租库使用。这可能是与日本(或者东方)文化有关，同时自建便于集中管理，减少因收购产生的管理摩擦。实际上，日本物流企业对外发展并非盲目，他们之所以敢于在中国直接投资、独立面对市场，背后是强大的客户基础，最典型的是日本最大的物流企业日通公司(Nippon，目前是最大的国际航空货代公司)。日通在中国开展业务的最初原因，是其在日本本国的服务对象之一佳能在中国的上海、大连建立了打印机生产基地。由于日通一直是佳能在日本本国的物流提供商，双方合作已有几十年历史，因此，佳能在中国建立生产基地同时，日通作为佳能指定的物流商也来到中国。除了中国，日通还伴随着佳能等其他服务对象的脚步走向世界。这就是日本模式，笔者也称之为捆绑发展模式。

    相对于欧美模式，这种模式的特点是物流企业与物流需求方结合得非常紧密。其优点可以降低因为并购、合作带来的管理难度，但是由于市场、网络、各种关系等都从零开始建立，因此市场规模扩张速度<张速度<