因为更关注，所以更出色。让零售商告诉你供应链管理的秘密。 
　　编者按：在今天，供应链管理已经成为众多公司的头等大事了——尤其是零售企业。零售行业以消费者需求为导向，物流成本占其全部成本费用的比率比较高（零售商没有原材料成本和制造成本），使得零售业倍加关注物流和供应链管理的问题。
　　也因此，在提高物流管理效率、发挥供应链的最大价值方面，零售企业拥有很多值得制造企业和其他企业学习和借鉴的经验。比如，在全球化的背景下如何管理物流？如何与供应商合作，降低进货费用？如何运用技术手段，跟踪货物的运输和销售信息？

　　市场竞争越来越激烈，利润也越来越薄，因此很多制造企业都比以前更加关注供应链和物流战略，以赢得竞争优势。这些战略对部分制造商来说还是新鲜玩意，不过对大多数零售商而言，他们在很久以前便对之驾轻就熟了。以消费者需求为中心的行业特征，使得物流管理成为零售类企业更为关注的对象。在这方面，零售商有一些先进的做法值得制造商借鉴。
　　美国市场调研机构Forrester Research的分析师托哈米（Noha Tohamy）指出，零售企业的物流费用，包括进货运费和发货运费，占其全部成本费用的比率比较高，主要原因是零售商没有原材料成本和制造成本。一项支出所占的比重越高，就越容易引起公司上下的关注。因此，碰到物流、供应链战略和开支问题，零售商和他们的供应商总是使出十八般武艺，力求做到最好。
　　托哈米说，一般情况下，零售商总是非常关注物流的流出，即如何尽可能高效地把产品从配送中心发送到商店；同时，他们靠保持很大的库存量来满足客户对商品的需求。但她说，最近，他们也开始研究如何优化物流的流入——即从供应商处到配送中心（DCs），以达到将库存降到最低的目的。许多制造商现在也开始采取了这种做法。

　　在全球化背景下管理物流
　　全球著名零售公司Office Depot的运输总监吉村（Mark Yoshimura）说，诸如管理一个全球供应基地、外包物流作业、减少库存、增加供应链中的科技含量等等，都是企业需要优先考虑的事情；它们对零售商的影响，至少和对制造商的影响一样大。
　　Office Depot的多渠道销售战略促使公司形成了两条独立的供应链：一条是零售网点的供应链，另一条是为根据产品目录订购和从网上订购的客户以及越来越多的企业客户服务的供应链。公司有32个接驳式转运（cross-docking）中心，可以单独服务一条或同时服务于两条供应渠道。
　　托哈米认为，全球化对于零售商的供应链管理部门来说是一件大事，对于制造商亦然。“比方说，零售商从外国采购，那么它是不是应该对在那个国家或本国的配送中心货物的装船进行整合呢？大多数零售商都希望能清楚地了解运输过程和成本，找出需要改进的问题，提高对货运的管理水平。”
　　电器零售巨头百思买（Best Buy）在亚洲已建立了一个采购集团，与供应商在产品开发和采购方面展开合作。集团的物流管理部门里有一个国际化战略研究部门，其职能是致力于设计更好的直接进口流程，把产品从亚洲的供应商处直接送到百思买的配送中心。公司的物流总监道（Chuck Dow）说，市场发展的趋势证明了物流在供应链中的重要性，如今在许多公司的计划和战略研究会议上，物流问题和其他问题一样受到了同等的重视。
　　富可视公司（InFocus）对零售供应链管理有独特的见解。作为一家数字投影仪制造商，富可视对制造业的供应链管理和全球化的趋势了解得很透彻。公司最近在大力促进销售渠道的多元化，向零售商提供更多产品的过程中，上了一堂如何成功管理供应链的课。
　　“传统的零售商和食品公司一直很关注供应链的运转速度，特别对于货架期（shelf life，指商品摆在货架上出售的最大期限）决定一切的食品业，”富可视的总裁兼首席运营官兰森（Kyle Ranson）说，“这些行业里的很多做法都值得制造行业借鉴。作为供应商，零售商是对我们要求最严的客户。”
　　为了满足越来越多的零售客户在包装、运输、集装方面的需求，富可视引进了联合包裹（UPS）供应链管理方案。要不是有联合包裹在零售业的配送经验，当零售巨头Costco要求富可视把投影仪和屏幕捆绑在一起展示并销售时，富可视可能就难以应付了。
　　“我们以前把所有的产品都放在俄勒冈，从那里向美国的各个配送中心发货，这样做其实毫无意义，而且当我们涉足零售时，这种做法的弊端越来越明显。”兰森说，“现在联合包裹可以为我们的产品提供仓储，并把它们发送到公司各个销售渠道中，不管是用卡车成批运到分销商处，还是把单件货品单独送到客户手上。”

　　与供应商合作
　　和制造商一样，零售商也一直在力争从供应商手上争取更多的决定进货运费的控制权。Office Depot将进货供应链的管理工作外包，聘请以技术为主的第三方物流公<