深圳总是艳阳高照，每天提前一小时从房东家出发，在朝阳中赶着公车穿梭于披着翡翠外套的钢筋混凝土怪物中，开始从始发站到终点站的征程。目的地：深圳市民润农产品配送连锁商业有限公司物流配送中心。民润是深圳市农产品股份有限公司（股票代码： 000061 ）的全资子公司，主攻零售业，97年成立，至01——02年间达到巅峰状态，一举兼并广东境内4家连锁超市，坐上粤省连锁业头把交椅，但是在近几年激烈的市场竞争中似乎败下阵来，去年亏损2千多万，目前在深圳的门店缩减至60多家，好在作为上市公司的东家农产品公司有雄厚财力，公司运转所受影响不大，但是深圳的竞争环境毕竟残酷，要想扭转局面的唯一办法是改革，在我去实习前的两三个月，民润高层进行了调整，而实习前的一个月，我所要去的配送中心刚刚撤换了总监，因此，等到我拿着人力资源总部开具的实习联系函去的时候，没有人怀疑我将在一个月的实习之后会被公司委以重任。

    配送中心说简单点就是个现代化仓库，由于前面提到的大家的误解，在去的第一天我就获得比一个普通实习生多得多的信息，我居然连这个中心的每月运营费用，部门里哪位经理的出身，家庭状况，人缘口碑一并获知。这对于尽快地融入这个新环境起到关键的作用。

    配送中心一共一万一千八百平方米，在一个大型农批市场的三楼，一侧有高架桥与道路相联，分干货和生鲜两个部分，干货上白班，生鲜上晚班，无论干货还是生鲜，货车开上三楼平台，供应商的车辆停收货口卸货，民润的车辆停出货口等待装货。初次见到这情景，我想还算得上是井然有序吧。

    民润既是国有上市公司的全资子公司，在这里既能体会到上市公司的雄厚财力后盾，也可以发现国有企业的最大通病：花钱养一帮闲人。配送中心大约60多工人，有8个管理层人员，为什么说有闲人在被养呢?因为这里星期一到六都在上班，星期六时管理层只有一个值班经理在，而恰恰是在星期六，这天工人的工作量最多，要把前几天没有发出的货赶在这天下班前发出，否则只有加班。想想，一个每月运营费30万左右的部门，要花6—7万块钱在管理人员的薪水上，而这些钱足够养活30个普通工人。

    实习真的可以让你体会到实际与书本知识的差距，供应链管理课上老师曾提过货位管理，配送中心也在运用着这一先进理念，海鼎的HDWMS系统掌管仓库内的货品信息，HD3.2将配送中心的信息与采购部门、财务部门和门店相连。但这些东东并不能保证一切运行都是正常的有效率的。让我举拣货的例子，门店会把它所需的货品制成定单通过EDI方式传送到中心来，在出货办公室根据定单打出拣货单交给拣货工人，程序进行到此，一件颇具中国特色的事情发生了：本来，拣货工人按拣货单所列内容到系统指定区域将货拣出放到指定位置便完成了，但是如果拣货单上要求的货位是在高层货架上的话，对于一个拣货工来说需要用升降式*车，很费事，所以如果他恰巧知道另一个低位货架上有同种商品的话，他是不会劳神按系统的意思办的。他的一点点小聪明，对于其个人来讲提高了效率，它能因此获得更多的奖金，但是对于量化了的系统程式来说是灾难，这种商品的信息失准了，长此以往，越来越多的商品信息失准，最后只有总监大手一挥，全体加班，盘点！货位管理在实施过程中的偏差，现实对书本知识上的最好一课。

    一个去年亏损数千万的企业，它的积弱之处在哪里？虽然我在那里呆的时间不长，却也想弄个明白，最初我从配送中心开始寻找答案，行不通。因为在一个零售企业，这里是后勤保障部门，每天他所要做的只是把门店索要的货品按定单发出就行了，事实上他们做得还不错，60个门店，按两天一轮的速度把货品补充到门店，至少它是完成了它的功能的。不过在中心里有一个部门格外引人注目：退货部。每天都有门店把到了保质期的或是即将到期的以及破损的商品又从门店退回致配送中心，在配送中心按不同的供应商分类退还至供应商，我感兴趣的地方是怎么会有如此多的商品被退回呢？答案只有一个：销售出了问题。

    民润一共有8台货车往返于门店和配送中心，要想了解门店的状况，最简单的方法就是跟车。我去的第一家店是深圳火车站附近的和平店，门店虽然在一个不错的地理位置，但是偏偏有7、8级台阶将其与地面隔开，全店只有一个出入口，于是在卸货时就出现了货车和卸货的员工把门口堵得严严实实的，大小货品像是在玩杂技式的被抛在空中进行接力，这下里边的顾客出不去，外边的人进不来，这一钱钟书先生笔下的胜景足足表演了一个多钟头，其间不乏店员因为相互之间没有协调好而把货品接丢的事件，于是台阶上一片狼藉。所以，门店的第一大问题：装卸货不便，影响到顾客进出。

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