误区一：库存管理就是仓库管理
　　在企业里负责库存管理工作的时候，和别人交换名片，常常会遇到一个尴尬的场面。“您是做库存管理的啊，仓库应该不小吧？有多少仓管员呢？”每到这个时候，我都被弄得哭笑不得。
　　从供应链的角度来看，库存无处不在，有原材料库存、半成品库存、在制品库存、在途库存、成品库存、试制品库存、样品库存、不良库存……除此以外，还有一种新型库存：数字化库存。看不见摸不着，但却有价值。例如游戏公司的激活账号、软件的使用权限、航空公司的累积里程、电子商务公司的免费换购券等等。由于没有实物，这些数字化库存的管理往往比实物库存更难。
　　事实上，看不见的还远不止这些。在信息化时代，每一个实物库存通常都会相对应地反馈在ERP系统里。而ERP系统中的库存，并不只是简单的一个料号或产品号，它往往与交易数据（进出库、移动、数量、日期、责任人等）、关联数据（在BOM中的位置、可替换产品信息等）等一系列信息相互绑定，管理起来就更为复杂。同时，这些数据并不是静止不变的，它可能每时每刻都在变化，由此产生的大量数据如果缺乏管理，很容易给供应链造成巨大的麻烦。
　　假如我们把所有的库存都串起来，会发现我们其实通过库存看到的是一个端到端的供应链。我们看到的是库存实物的流动、库存信息的流动以及由此产生的与库存关联的资金的流动。这正是我们供应链上的三大要素“实物流、信息流和资金流”。因此，从广义的角度来说，库存管理是从库存的角度来管理整个供应链，它的重要性不言而喻。
　　误区二：库存是“魔鬼”，“零库存”最完美
　　有一种观点认为，库存是“魔鬼”，我们要尽可能地消灭库存。然而当我们遇到物料短缺的时候，大家又会说：库存其实是“天使”。天使和魔鬼往往只在一线间，而这一线就是我们所说的库存配置。这里所谓的配置，即库存点的地理分布、库存量的多少、库存补充的策略等，不同的配置方案得出不同的结果。
　　企业的供应链出问题，往往最终的结果就是库存高企或是库存短缺。因此，问题不在于库存的多或少，而是在于我们需要的时候它在哪里？与“零库存”相反的是“大库存”策略，这种策略往往会运用于产品工艺流程长但客户需求时间短，同时库存产品的市场价值不断升高、产品不容易变质的情况。
　　不论哪种策略，都有实施的前提条件，不能一概而论地说：“零库存”就是最佳的模式，而大库存就是万劫不复。事实上，实施“零库存”策略的前提是企业应当具备良好的供应链整合能力。那么，大库存实施的前提又是什么呢？我们可以回顾一下笔者这篇有趣的关于“大库存”的成功案例，见《“大库存”PK“零库存”》。
　　误区三：库存管理是个“数字游戏”
　　如果只是为了玩玩数字游戏，我们可以轻而易举地降低库存。我们可以在财务关账前让供应商先暂停发货，或者货到仓库先不入账，还可以在期末把成品出到代理商手上，或者搞个虚假的VMI，将所有的库存都不负责任地推给供应商。如果再搭配上供应链金融工具或者WMS/TMS系统，可以把库存藏得更深一些，更隐秘些。
　　忽悠老板的方法有很多，但同时忽悠的还有自己的良心！
　　不要以为这些数字游戏只有小公司在玩，上市公司为了在月底拿出一个漂亮的财务报表给投资人，可以使出浑身解数，不惜冒着风险粉饰报表。这些数字游戏在很多公司里已然成为公开的秘密，尤其是在中国的股市还不够成熟的情况下，信息不对称、透明度低，这种恶习短期很难解决。上市公司有财务审核，但是财务审核在企业运营层面的深度是有限的，假如能够配合上供应链的流程审核，特别是库存管理流程审核，将大大降低企业和投资人的风险。
　　误区四：上ERP就能解决库存问题
　　信息系统（如ERP）搭建是供应链架构中的重要部分。上ERP可以解决什么，不可以解决什么，作为供应链架构师应有非常清醒的认识。
　　首先，ERP解决不了流程本身的问题；其次，流程的设计和梳理是ERP实施的关键，也是供应链架构师的工作之一。
　　笔者作为世界500强全球制造端以及亚太区库存控制的负责人，每一个供应链相关的项目我的团队都要参与，信息系统的实施和上线是其中最重要的工作之一。有经验的架构师和缺乏经验的架构师在信息系统实施过程中的最大区别就是关注点不同，有经验的架构师会着重关注流程设计的合理性，而缺乏经验者主要关注的是项目进度。因此，为了保证大家的关注点一致，我与团队设计出了一套检验流程合理性的工具，并要求团队严格地执行。2014年，我们在北美的物流中心频繁地出现系统问题，导致巨大的数据差异、账实不符。事后证明，这些问题都与系统实施过程中的流程缺陷有关。全球财务部门在与亚太区进行定期的供应链风险评估会议上，提问说亚太区是否存在着同类风险，为什么亚太区没有发生类似问题？碍于同事的面子，我们一直没有正面地做出解释，而是抓紧从内部推动该流程的全球化，因为归咎责任是没有益处的，只有帮助公司解决了问题才是关键。

　　事实上，ERP带来的是效率的提升，过去通过人工操作的流程，可以通过系统来自动化，时效性大大提升。库存的问题本身是流程的问题，因此ERP解决不了流程所导致的库存问题，但是可以帮助我们提高库存管理的效率和准确性。例如，过去盘点需要手工计算，ERP可以通过外接简单的扫描枪进行输入，扫描数据进入系统进行比对即可完成盘点。当然，再好的系统、再好的流程，都需要好的执行，好的ERP的实施，需要供应链架构师的深入参与。如图所示，流程、人、ERP组成了一个三角形的支架，即供应链的PPT架构，这个支架上任何一个点出了问题，我们ERP都会出现问题。

　　误区五：库存周转率越高越好
　　提高库存周转率，对企业有诸多好处。它可以降低企业运营所需要的净运营资本，提高企业的资金利用率；它还能够增加企业面对市场危机时抵御风险的能力，提高供应链的灵活性。那么怎样提高库存周转率呢？根据库存周转率的计算公式：
　　库存周转率= COGS/平均库存
　　从公式很容易得出，提高库存周转率可以通过两个方式：一是增加销售量，另外一个是降低平均库存量。提高销售的办法主要是提高上下游的协同效率，能够准确快速保质保量地满足销售端的需求。而降低平均库存，主要可以通过三个方法：1.降低安全库存；2.提高交货频率；3.降低呆滞库存。
　　然而，任何事情都有两面性。这三个方法虽说都可以提高库存周转率，但同时，也都有一些负面影响，需要权衡。先说降低安全库存，虽然可以提高库存周转率，但也可能使得供应链柔性变差，客户突增的订单无法满足；提高交货频率也可以使库存周转率上升，但同时企业采购材料的运输成本也有可能上升了；降低呆滞库存是只有好处、没有坏处的事情，但是财务人员可能会担心通过报废、折价销售呆滞库存的方法会造成账面资产下降，因为库存是被当做企业资产来计算的。这其实是个数字游戏，因为呆滞库存放在那里，对企业来说不仅没有好处，还需要支出额外的仓储成本。因此，呆滞库存的处理，是需要勇气的，需要企业各部门达成一致，常抓不懈。当然，为了避免与财务部门的指标冲突，需要和财务人员共同做好计划，按步骤有计划地处理，以免账面资产出现大幅度变化而造成股东的恐慌。
　　因此我们说，库存周转率不是越高越好，它需要满足一定的前提条件，即，不会因为库存周转率的上升而导致客户的交货满意度下降，不会因为保持灵活性所付出的成本超过了企业所能承受的成本压力。因此，库存周转率通常需要结合其他几个指标一起来衡量。
　　1. 客户订单准时交付率 OTD；
　　2. 物料运输总成本；
　　3. 库存周转率上升所带来的营运资本成本的下降（例如：库存周转率上升使得年净营运资本下降了1千万，这1千万的贷款利息就省下来了）；
　　4. 潜在的呆滞库存的风险成本的下降。根据调查，库存持有的平均成本，机械行业是25%，电子行业因为库存风险高，持有成本会更高，一般是35%~40%，也就是说100元的库存，持有一年的成本约为35元~40元，这个成本是相当高的，很多企业都没有意识到。当然，每个企业的库存持有成本会有所不同，还需要根据企业的实际经营历史数据进行测算。
　　我们说过，供应链管理往往是在做权衡取舍，单一看任何指标都没有什么意义，必须结合其他指标一起来看，而指标之间是有悖反关系的。为了提升一个指标，而将其他几个指标做差的方法是不可取的。我们只有在稳定住其中的一个或多个指标，而将另外的指标提升，供应链的效率才算真正提升了。
　　作者：施云
　　高级经济师、工程师，厦门大学MBA，CPSM美国供应管理专业人士认证，中国物流与采购联合会—专家委员，厦门大学—中国供应链管理研究中心核心专家，厦门大学管理学院EDP卓越供应链总裁班讲师，厦门大学MBA供应链管理俱乐部会长
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