产品退货现象越来越严重，每年因退货直接造成的损失高达几千万美元！怎么办？

　　目前，家电公司的退货现象几乎成为家常便饭，尽管大部分的家电公司都把退货服务看成是推动新的销售渠道及销售额增长所必须付出的成本，但随着退货现象的增加，一个让人不能满意的数据——无缺陷退货率（No Defect Found）也逐渐变得很高。无缺陷退货率在家电产品中占到了70%，PC产品中占85%。一些种类的小家电更是超过了90%。飞利浦家电公司的情况就明显反映了这一点，作为一家非常有名的家电公司，其退货率甚至比行业平均退货率还要高。为了运输这些退回来的产品，飞利浦家电公司和其零售商都付出了巨大的成本；再加上由这些退货现象衍生出来的索赔、反索赔等问题，飞利浦公司每年都会因此造成几千万美元的损失。

　　为了处理退货问题，飞利浦公司的代理清算公司也费尽了周折，但成效不大。一方面这些代理清算公司本身存在着财务问题；另一方面这些公司在飞利浦家电公司的二级市场上所能追回的成本也很少。比如让那些清算公司代为销售的DVD产品，飞利浦1美元的损失也只能追回20-30美分。

　　这个问题将飞利浦公司逼到了火山口。怎么办？追本溯源：从内部改革上做文章临危受命为了控制退货这项主要的成本产生点，1998年，飞利浦公司成立了专门的退货管理部门，并任命当时在产品推广部门工作的托尼为部门主管。这个决定是飞利浦服务公司的副总裁兼总经理凯恩·戈恩斯作出的，在当时曾引起了一些争议。因为大多数人认为，退货问题应该交给信用、财务部门或其他专业的服务公司来管理。凯恩力排众议，他认为，退货是市场销售的逆过程，而且经常是由不恰当的市场销售决策引起的，因此，退货管理部的主管头衔就落到了有着10多年市场销售经验的托尼的身上，在当时，这个任命作为一项管理创新，并不被看好。

　　飞利浦公司传统的做法是，为了应对因退货产生的运输量的增长，公司开始设计逆向物流的工作流程，以便更有效率地沿供应链逆向把这些退货送回去。托尼却认为，有效的逆向物流虽然有利于减少损失，但对减少公司在每一个退货流程操作点上所丢失的利润却毫无帮助。要减少因退货而产生的成本，退货管理部门必须在减少退货上做文章，在货物进入逆向物流供应链之前，就努力阻止退货现象的发生。“大盘点”

　　要真正认识有关退货的各种情况，不仅要知道处理了多少退货，而且还要清楚这些产品是为什么被退回的。那么，造成消费者退货、尤其是对无缺陷退货的原因是什么呢？经过托尼和他的管理人员对零售商和消费者的深入调查，以及对公司内原因的仔细分析，他们发现了以下几方面的原因。

　　一是零售商无节制的退货政策。在调查中他们发现，零售商对三分之二的退货都进行了退款处理。这个数据对飞利浦公司来说尤其麻烦，因为大部分退货都被作为有缺陷产品而被退回到制造商处，由于退货量上升，运输成本也跟着上涨。其实，出现这个问题的主要原因是零售商没有使用修理商服务的意识；另外，零售商的销售人员没有受到很好的培训，不能让消费者很好地明白产品的性能和好处。还有，零售商制定的退货期限过长也是一个重要原因。

　　二是消费者的错误习惯。为了弄清楚消费者的退货心理，在2001年，飞利浦公司和一家全国性的大零售商合作，就那些超过退货预算的产品种类在这家零售商的顾客中进行了有奖问卷调查。令人感到惊讶的是，居然有超过75%的顾客承认，他们知道其所退回的产品实际上是没有什么质量问题的。在美国，这种现象比在其他国家更加严重。产生这种现象的一个主要原因就是，在零售商这种非常开放、几乎是毫无节制的退货政策的怂恿下，人们逐渐养成了一种把货物“退回去”的习惯；并且大部分的消费者在没有购货发票时仍然得到退款处理的现象，也起到了推波助澜的作用。在销售现场传递的这种错误信息，助长了消费者肆无忌惮地退货风。

　　三是公司内部的问题。首先，飞利浦公司内部没有人员专门致力于退货的管理，也没有非常清楚的退货管理规定和程序，因此公司内部就养成了一种在任何时候都可以让任何人把任何产品退回来的习惯。产品销售人员从来就不清楚由退货所产生的成本有多少，甚至连公司本身也从来就没有对总的退货成本进行过集中的统计。另外，飞利浦公司从来就没有在公司内部跨部门之间，或与零售商合作推行过什么退货解决方案。

　　其次，由于各部门缺乏沟通与合作，公司缺乏一种通用退货衡量体系。不但美国和世界其他地区的退货衡量标准不一样，就连飞利浦公司内部的不同部门也使用不同的IT系统进行测算。公司各部门对按哪个时间段进行测量和如何对退货进行分类，不能达成一致的意见。

　　再次，产品的包装或者使用说明书也有问题。调查表明，飞利浦公司的产品包装上缺乏透明性，使用说明书不能很好地说明产品如何使用。消费者要在飞利浦公司新推出的一些数字产品上花费太多的时间去弄明白使用问<