京沪高铁的开通标志着中国进入了“高铁时代”，高铁对民航的部分产品替代性竞争日益显现。为了应对这一“高铁时代”下的冲击，中国民航势必要加快战略转型，主动适应科技进步带来的外部环境的改变。本文从中国民航战略管理转型的必要性分析入手，分别运用波特的价值链分析模型和竞争作用力模型以中国典型航空公司为对象，详细分析了其目前的内部环境和外部环境，并提出方向性建议。
　　2011年6月13日上午，铁道部在京召开京沪高铁开通运营新闻发布会并宣布：京沪高铁将于6月底正式运营。这是我国以“四纵四横”为主骨架的快速铁路网的重要组成部分，它起自北京南站，终到上海虹桥站，横跨7省市，连接“环渤海”和“长三角”两大经济区，线路全长1318公里，共设车站23个，设计时速350公里，初期运营最高时速300公里，是世界上一次建成线路里程最长、技术标准最高的高速铁路，它的正式运营无疑标志着中国“高铁时代”的正式到来。“高铁时代”下的中国民航势必要加快战略转型，主动适应科技进步带来的外部环境的改变。
　　最近，笔者仔细专研由福罗瑞斯和奥斯瓦尔多合着的《航空运输管理中战略的制定和执行》一书，对民航战略管理有了新的认识和理解，本文谨以此书的一些观点和理论，通过以下4个方面来探讨中国民航在“高铁时代”下的战略转型问题。
　　1、中国民航战略管理转型的必要性分析
　　战略管理是一个规划过程，用来帮助行业或组织确定它的使命和整体发展方向或者战略目标。设计、实施和执行战略是行业企业经营管理中必不可少的部分，它是行业企业竞争力的核心。战略管理为组织提供了开拓市场、吸引或者维持客户、与对手竞争和开展经营活动的途径和方向，它受到组织内部环境和外部环境的影响。内部环境主要是指组织内部的价值观、文化和能力，其中民航业的组织能力主要包括：财务状况、市场地位、飞行安全记录和运营状况；外部环境主要是指关联企业的合并、收购或破产，还有上下游行业的形式变化，竞争对手的战略改变及宏观经济形势。显然，“高铁时代”对于民航业组织而言是一个来自铁道部战略的改变而形成的新的外部环境，势必要求中国民航加快战略转型步伐，在分析现阶段和预测未来中国民航内外部环境的基础上，制定切实可行的新型行业发展战略。为了更科学的制定战略转型方案，我们有必要首先对中国民航所处的内外部环境加以分析。
　　2、中国民航所处内部环境分析
　　所有类型的服务行业都面临着不断提升的竞争压力，并且都在努力试图寻找到降低成本并且提供更多客户服务的方法，民航运输业尤为如此。下面，笔者运用波特的价值链分析模型来分析中国民航典型航空公司的内部环境，价值链分析模型如图1所示。
　
　　  中国民航典型航空公司的基本活动情况及评价：（1）内部物流：以集团控股和分子公司为主要组织结构是典型航空公司的基本运营模式，其内部资源分配以集团和核心股份公司的利益最大化为核心标准，在诸如飞机分配、航材保障等公司内部物流方面存在分子公司向总部索取资源的局面，各分子公司之间缺乏有效的内部物流协调能力；（2）生产经营：采用依据分子公司提出的计划，由总部统一协调规划，向民航局申请每个航班季度的时刻和执行机型，这种每年调整两次的生产经营方式很难适应市场变化纷繁复杂的要求。在“非典”危机、全球金融危机等重大民航运营环境突变的应对上，中国民航生产资源调整速度缓慢致使相关企业承担了不必要的经济损失；（3）外部物流：航空公司的外部物流主要体现在地面服务采购方面，目前地面服务存在航空公司自己保障和机场地服代理两种，其结构各有利弊，造成了民航地面服务标准的差异化；（4）市场营销：以商委或者营销委等组织机构实施航空公司市场营销战略和战术的统筹，由各分子公司落实和执行。这种统一制定，分散实施的市场营销取得了不错的效果；（5）服务：提供给旅客安全、便捷的出行方式航空公司服务的根本产品，目前推出的高端经济舱、提升“两舱”服务水平等措施从整体上提升了民航的服务水平并强化了差异化服务程度；（6）利润：2010年中国三大典型航空公司均取得了令全球民航业刮目相看的利润表现。
　　中国民航典型航空公司的辅助活动情况：（1）采购：航空公司最主要的采购行为就是飞机的购买，在我国实行计划购买体制，航空公司受制于金融安排和政治效应，采购飞机的机型和数量有一定的限制，不能完全做到市场化；（2）研发、技术和系统开发：航空公司属于服务性企业，相比生产型企业而言这个方面的重要性相对较低，但是典型航空公司还是很重视在运行控制、收益管理、客户关系管理等方面的系统研发工作；（3）人力资源管理：目前针对一线工作岗位，新进员工往往采用劳务派遣和合同制相结合的方式，后果是一线工作岗位人员流失率偏高，不仅增加了其相