卡夫物流新规
2004/6/28 8:57:37 来源：《环球供应链》 作者/编辑：
吃下了纳贝斯克的饼干业务后，卡夫公司面临物流体系的大调整
卡夫物流新规
在中国，市场上每卖出的4包饼干中，就有1包是“纳贝斯克”的产品，或者说是卡夫的产品。
据《华糖商情》提供的数据，在北京饼干市场上，乐之、康师傅、富丽、奥利奥、达能五个品牌合计市场占有率达81.4%，其中，乐之、富丽、奥利奥三个品牌都是卡夫食品旗下的纳贝斯克公司的产品，占有率合计达53.2%，吃掉了北京饼干市场近六成的份额。
2000年底，纳贝斯克被隶属全球最大的消费品集团菲利普莫里斯有限公司的卡夫食品成功收购，卡夫一跃成为世界上第二大食品公司。
其实，卡夫食品早在80年代就进入中国，建立了它的干货业务：生产麦斯威尔咖啡、果珍和瑞士糖，并形成了一套完整的物流运输系统。而纳贝斯克也拥有一套类似的系统。干货与饼干业务合并后，两套完全独立运作的体系如何融合在一起，成了卡夫全国仓储/运输经理舒迅宏这两年来手中最重要的任务。
优化RDC布局
由原来的两套班子做两套货，变成现在一套班子做两套货，系统、技术人员、仓库等等都要合并在一起，工作量和复杂程度可想而知。
整个系统合并的计划从去年初开始实施，今年1月份全部完成。
变革之一是把原来卡夫和纳贝斯克各自单一的指挥系统放在同一个考核指标中。比如在处理订单时，原来两套系统的RDC（区域分配中心）接受的订单形式各不相同，有使用HARDCOPY（以电子形式记录）的、有EDI（电子数据交换）的，还有用传真的。现在则要合并起来，使第三方物流公司能统一使用EDI。系统输出数据也被合并起来，全国各地不同的3PL所承接的三个信息来源（天津干货、广州干货和饼干）都达到同样的标准。
硬件上的工作则主要是仓库的合并。
卡夫干货系统的生产厂设在天津和广州，而后购入的饼干系统生产厂则在苏州和北京。这样一来，全国总公司就有了13个RDC。卡夫对RDC做了重新规划，在北方区，原来是天津、北京各有一个饼干库，此外天津还有一个干货库。两套班子在这两个城市间运作，所耗费的成本和库存要乘以3，管理费用、发货量高居不下。整合后，卡夫将天津和北京各撤掉一个库，只留下北京一个RDC，用来管理整个北方区的分拨工作。
这种做法，在一开始遭到了一些怀疑。比如天津有客户订货，原本从当地干货工厂边的仓库就可以直接运到，合并后却要先将所有货物从天津运到北京，再由北京RDC分拨后回到天津客户那里。那么，物流成本岂不是增加很多？
运送产品时，全部运费是由卡夫承担的，表面看来好像成本的确加大了，其实并不是这样。对于某个个例，可能会多花钱，但如果计算一下整个北方地区的配送总成本，就会发现是降低的。“这就是所谓枢纽的概念。”舒迅宏说。整合的结果，卡夫RDC由原来的13个合并为5个，分布在北京、苏州、武汉、成都和广州。
目前来看，最后选定的5个RDC布点稳定，投入使用后，节省了5—10％的成本。对于总成本接近1亿元人民币的卡夫来说，节省的数字已经是百万数量级。
不过节省物流成本，并不是RDC重新布局的唯一目的。
饼干和干货产品的保质期通常在9—12个月，但是一般超市对超过生产日期3个月的产品就拒收了。虽然3个月的时间要求对于只需要干燥集装箱就可运输的饼干来说并不苛刻，但难题在于存货量的控制。
这类商品不可能接到订单才生产，平时生产出来的货全部提前存放到RDC仓库中，不知道客户在哪里要，可能在天津、广州、上海，也可能在重庆、乌鲁木齐、青岛。不知道他们什么时候要货，但客户接到订单后货物要在1—3天内送到。这些不确定性时时都在考验RDC的布局。
对选择的布点，在卡夫每隔一年都会被回顾一下，已有的布点并不是永远都最合适。两套业务合并后，面临的不仅仅是消费者习惯的改变，还包括产品种类、所面对客户群的巨大改变，所以这次布点的变动尤其明显。对于物流部门来说，其实最具体的工作就是保证客户的每张订单货品都能在指定时间里，用最经济的方法完整准确到达客户的仓库。现在的效率，比两年前提高了20％。
在卡夫新仓库的运行中，还有一些环节等待磨合，比如如何统一执行新的EDI系统，怎么让大家都理解和接受新的操作方式。包括当发生滞销或脱销时，怎么立即调货、排查差错。当然，RDC的数目减少后，滞销和脱销现象已经减少了很多。
让信息流更准确
卡夫庞大的摊子，使得运作中各种信息的真实性和及时性很难得到保证。去年一年，卡夫为了提高公司信息流的准确性，没少下工夫，不过效果倒也让舒迅宏欣慰。以前，舒迅宏如果想知道仓库库存还有<
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