国际化企业的组织结构


    1、一般的国际经营组织形式


    企业进入海外市场有三种选择：出口产品、向当地企业提供技术许可生产、建立海外子公司或工厂。选择何种方式，与企业战略、产品特点、市场地位、海外市场的重要性以及与当地企业的关系有关，相应的国际经营组 织的形态也不同。


    一般情况下，只有出口销售业务的企业，根据企业规模以及人员情况，或者在营业部门内设立负责出口的机构，或者独立于国内营业部门设立出口部门。也有的企业，设立贸易子公司承担出口业务。历史上，多数日本企业委托商社进行出口贸易，现在以制造商直接出口为主。向当地企业提供技术许可生产的情况下，通常在技术管理部门设立特许管理部门，负责管理专利许可合同及专利使用费等事项。在海外设立子公司或工厂情况下，大多设立专门负责海外事务的国际事业部，统一管理出口、特许生产以及海外子公司等事务。也有的国际业务部不负责出口事务，而同时设立出口部门负责出口业务。


    有些企业的国际事业部是利润中心。有些企业随着海外生产子公司、销售子公司数量的增加及交易量的提高，国际事业部在整个公司中的地位也得以提高，其经营管理海外子公司、负责许可生产的作用进一步加强，成为海外业务的利润中心。在这种情况下，国际事业部的收入由海外子公司的分红以及出口产品的销售收入等构成。在采用多个产品事业部组织结构的公司中，面向国内市场的生产、销售和面向出口产品的生产由各产品事业部承担，国际事业部向各产品事业部购入产品出口。其结果，对出口产品来说，与制造有关的盈亏由国内各产品事业部负责，与销售有关的盈亏由国际事业部负责。


    2、组织结构的阶段性变化和设计方向 


    日本企业从国际经营向全球化经营转化过程中，其组织结构也发生相应变化。 


    （1）企业国际化初期阶段，海外业务少，在总部设立出口部的较多。在海外设立的销售公司，对总公司战略、业绩影响小，具有一定独立性。 


    （2）随着国际化的发展，海外业务、海外子公司有所增加，需要协调海外子公司以及相关业务部门间的关系，为此设立统筹管理海外业务的国际事业部。最初国际事业部部长通常由原来负责出口部门的人担任，由于没有经营海外子公司的经验，引入海外业务管理体系较慢。 


    设立国际事业部可以发挥协同效应，国际事业部在海外子公司间可以进行价格调拨、协调资金往来，使海外子公司整体业绩得到提高。为提高协调的效果，需要向国际事业部集权。一般来说，越是海外生产多元化程度低、产品成熟度高的企业，集权化的速度越快。 


    海外业务的经营责任主要委托国际事业部部长。但是，海外子公司产品的设计、研发、制造工艺技术等方面，由国内各业务事业部负责。 


    （3）为适应国内产品多元化以及海外事业的迅速发展，要求制定统筹考虑国内外业务发展的一体化经营战略。这时，独立性强的国际事业部反而成为制约全球战略的因素，取而代之各个事业部成为承担国际业务责任的主力。在海外只开展国内核心业务的企业，采用按国际地域划分的事业部制；在海外开展多元化产品生产的企业，采用按全球产品种类划分的事业部制。总部国际事业部的职能向管理国际合同和海外子公司的专家团队方向转型。 


    （4）多元化和海外业务同时扩大时，采取以下四种混合型（矩阵式）组织形式。 


    这种情况必须在业务、地域、职能3个轴心之间进行全球性的协调。如果企业把创新放在经营方针的首要位置，那么承担收益责任的担子就在事业本部。如果把反映满足顾客需求的生产、销售放在首要位置，那么各地域本部承担收益责任。 


    * 满足产品群要求的混合型结构 


    同时采用根据产品的性质划分的产品事业部制和地域事业部制。 


    * 在按全球产品划分的事业本部制里实行地域总部制 


    地域总部多采取控股公司形式，具有整合区域内部战略和资源的权利。这种组织结构将公司总部部分职能转移到地域总部，在域内公司间形成研发、供应、销售、生产等方面互相合作、互相补充的体制，并能够同时达到全球统一和满足地域市场需求的目的。 


    * 全球性的矩阵式组织 


    在这种矩阵式组织中，让各事业本部或各地域总ipt>