“我们很容易复制沃尔玛的商品结构，卖场的货架规划，但我们却无法复制沃尔玛的供应链系统”，随着６月１日《外商投资商业领域管理办法》的正式实施和今年年底对外资完全开放内地零售市场的加入世贸组织承诺的临近，中国连锁经营协会会长郭戈平女士忧心忡忡。虽然国内的零售业在最近几年取得了极大的发展，但大多数零售企业还主要局限于门店基础业务的管理，在供应链体系架构和全面业务管控的应用上与国外零售巨头还差一大档次。
    全球采购、物流配送全程控制是外资零售真正的竞争力
　数据显示，中国零售百强的零售商品分销成本占２５％～２７％，企业流动资金平均周转速度为２．５次，最高不过１１次。而美国前１６位零售企业的零售商品分销成本占７％～８％，企业流动资金平均周转速度为２０～２５次。
　上海连锁经营进修学院院长顾国建认为，中国零售企业在国际零售巨头面前只算是第三（世界）阵营。麦肯锡甚至预测，中国零售业在２００４年年底将全面开放，未来６０％的中国市场将拱手让给沃尔玛们，国内的零售巨头只可能守住３０％的江山。
　“最大的问题是国内零售企业还缺乏足够的竞争力”，郭戈平认为“实现全球采购和物流配送的全程控制才是外资零售企业真正在打造的竞争力”。据介绍，物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志也是影响零售企业经营成果的重要因素。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统可以使商品库存量大大降低资金周转速度加快企业成本自然降低。目前，零售百强企业的年销售总额大约在３０００亿元，只要在分销物流成本上降低一个百分点，就会有３０亿元的效益。
　“国内零售业的普遍问题是整体规模小，集约化程度低，管理水平落后，信息化程度不高，供应链凌乱”，顾国建说，“关键是要解决多业态发展中的组织体系和资源共享的问题”。打造中国“沃尔玛”需要有眼光的商业企业持续提高整个流通渠道效率的代理商制度、物流配送、信息系统等相关环节的更多投入和提升，否则，高效与现代的流通方式也不能理想地实现。而且中国零售企业快速扩张的规模和速度如果不能在短期内形成质的优势就是一种危险的投机。
    应用信息技术必须有关键的战略思考
　中国零售产业是否能够强大，很大程度上取决于中国零售巨头能否尽快超越基础ＥＲＰ建设阶段，面向网络环境和产业价值链，而快速进入用信息流整合物流、资金流的ＣＰＦＲ（合作计划、预测与补给）智能化数字化管理建设阶段。应用信息技术必须有关键战略思考，这将是我们与国际流通巨头有效竞争的有力手段和捷径。
　专门从事零售业信息化咨询的富基旋风首席营销官穆健玮认为，中国零售巨头在经过创业和水平扩张的基础上，当前更为关心的是资本运行和商业业务模式的质量和效率。在优化现有多业态、多门店、多物流体系基础业务系统的基础上，更重要的战略目标是加速社会资金和可利用资源的整合绩效。其需求表现主要在于：不仅要满足卖场前后台的日常管理和运营需求，还要协同工商关系，建立内外部合作伙伴的数据共享、协同工作，建立高度智能化的数据处理中心ＩＤＣ，并面对多层管理组织、多业态、多数据源、跨区域、非对称信息完成网络、产品和应用的集成。以信息流整合物流、资金流，建立零售业的工业化运营，是零售企业规模化扩张的现实需求。
　这就要求大型零售企业在ＩＴ应用上，超越基础门店系统建设，围绕集团的战略管理指标和运营绩效指标，建立把大规模连锁管理形成的数据转为门户管理，彻底把报表和数字作为管理工作的基本面，通过数据挖掘、汇总，形成数据资源的再利用和定单驱动的流程、绩效监控。以信息流全程优化物流、资金流，是ＩＴ服务于集团战略管理的新的高度和层次。
　中国零售巨头要建立核心竞争优势，进入第一竞争阵营，需要集中建设“４＋２”项大工程：中央采购工程、区域物流枢纽工程、中央信息流枢纽工程和中央资金流枢纽工程；加上协同流通工程和人才工程。