特邀主持：钱言博士

　　嘉    宾：中国著名的物流实务专家     郭世华

　　通创物流咨询研究机构总裁   赵成锋

　　主持人：钱言博士

　　各位观众大家好！这里是中央电视台央视网物流频道，非常欢迎来到我们《物流会客厅》，我是主持人钱言，随着企业竞争的加剧，企业寻找竞争力的关键已经从资源领域的第一利润源转向了人力资源的第二利润源，现在又把目光对准了物流领域的第三利润源，与国外物流费用相比，我们国家物流费用还有8%-10%的空间，这成了广大物流人的一个兴奋点，制造企业也越来越关注第三利润源，但是，在实践当中，我们也发现，对第三利润源的认知还存在不少的疑惑，那么关于这个问题，我们今天特地请来2位嘉宾参与我们的讨论，一位是中国著名物流实务专家郭世华老师，另一位是通创物流研究机构总裁赵成锋先生。两位专家是否能给我们先介绍一下，我们平时也经常听到哦啊，除了第三利润源以外，还有的出现了第三方利润源，那么这两个概念是不是一回事呢？

　　嘉宾郭世华：

　　这个是这样的，一般讲说第三利润源跟第三方利润源这两个是完完全全不同的东西，所谓的第三利润源呢，我想这个是比较正确的，没有所谓的第三方利润源，但是，我相信很多的朋友可能还是有个观念，这个第三利润源就是第三方利润源，我们今天要正本清源的来讲这个东西，什么叫做第三利润来源？就是刚刚钱博士在一开始提到的，第一是资本的来源，利润，第二是人力资源，第三是物流的第三利润源，那什么叫做第三利润源呢？我们简单的讲，物流就是一种管理，那么如果企业在经历过了像2008年2009年这个金融风暴，它没有办法在管理上提高效率，来减少它在管理上的重复的一些浪费的话，它这种就是自杀的行为，那么，也就是我们反过来讲，第三利润来源就是说你在提高了你的管理的素质，提高了你的管理的效率了以后，这个效益自然就跑出来了，这个跑出来的东西 ，也就是所谓的第三利润源，所以，没有所谓的第三方利润源，这是我个人的一个看法。

　　主持人：钱言博士

　　那就是第三利润源对企业来说，就是平时忽略的物流这个领域当中，他可以挖掘更多的利润，那本来是一件好事，但是为什么现在是制造业找到了他的源泉 ，但是物流企业它的空间却是不断的在被压缩，我觉得是一种好事变成了一种坏事了，这是什么原因造成的呢？

　　嘉宾赵成锋：

　　应该说这是我们工商企业对第三利润源的理解的偏差，因为制造业它把物流理解的比较狭小，因为我们很多制造企业的老总他在了解了物流的概念之后，他感到很兴奋，因为这里面他所了解10%的空间，但是至于这10%的空间怎么组成的，他不是很清楚，所以他可能给他的下属，物流的经理啊，在布置工作任务的时候，他往往说就是，我制造业10%的空间，那么他想能不能我每年下降1—2个点，那么另外理解上面，渐渐把物流理解合成运输仓储的环境，所以这之后就产生了一个问题了，因为单纯的把运输的成本定位在运输和仓储这个环节，所以企业物流经理，他受到这个指令之后，他没有更多的选择，他只能是把这个任务压倒物流企业身上，也就是说他只能跟物流企业谈，我的公司、我的老总有这个任务，今年希望我降低2个点的物流成本，那他也希望物流企业今年在给我提供服务的时候，也希望能够降低2个点，那么这个是产生一个偏差了，所以原来属于公司和物流企业的这个利润，那么这2个点你就降下来了，反而就变成了工商企业第三方利润源，也就是说工商企业的第三利润元是从物流企业的口袋里面掏出来的，原来就是本来属于物流企业的利润，反而变成了工商企业的第三利润源，那么这个实际上就是说，这个工商企业对第三利润源的……，就变成了物流企业的压力和灾难。

　　嘉宾郭世华：

　　这点我想我插一句，刚刚赵总讲的我非常同意，我在两年前曾经参加过我们自己公司办的一个讲座，有一个非常大的、在国内知名度很高的一个家电公司的董事长的一个特助，在那个讲座完的时候，他问我两个问题，他其中一个问题是说，物流到底能够帮企业做什么？另外一个问题，他说物流应该怎么帮助企业？各位可能认为这两个问题没有什么，但是这两个非常基本的问题 ，能够从一个这么大规模的家电企业，董事长的一个特别助理的嘴巴能问出来，他到底原因在什么地方？我后来发现，他们公司已经把他们下面的物流企业、物流公司的价格已经压倒低得不能再低了，事实上他的管理已经到家了，但是他们董事长的特助从董事长的高度下去看的时候，虽然物流的直接，也就是刚刚赵总讲的，显性，可以看得见的成本，压得很低了，但是物流部门因为这样子，他们找了很多的员工来监督这些物流企业的行为，来确保他们能够达到他们的一个阶段性的目标，而这一部分的成本，在物流部门他没有算进他的显性成本里面，但是在董事长的高度，他是看到了整个部门加上物流费用加在一起，跟去年没有什么差别，各位，我们再想一想，你今天站在一个最高的一个高度，你往下去看，我去年物流费用花了100万，人事费用花了15万，今年，我物流费用虽然花了80万，但是我人力费用变成了40万，那我请问各位，你既然花了钱，有形的跟无形的加在一起，比去年的还要高，那么你说 ，你这第三利润源如果你的人力费用增加的话，你的25万的人力费用就变成了什么？就变成了额外的利润，这个也就是所谓的第三利润源了，那么如果今天这家企业它把去年的物流费用100万交给原来的物流企业去做，但在管理方便他用的一种比较先进比较成熟的一种手段，把他连成一串线，从供应链总成本的角度来考虑的话，他今天不需要再浪费25万的人力费用了。

　　主持人钱言：

　　刚才我们从郭老师和赵总谈的这些内容来看，就是制造业和物流企业其实对第三利润源的认识上面都有偏差，但是真正的第三利润源他可能还是要从制造业所在的供应链上去寻找，是不是？

　　嘉宾郭世华：

　　是这样子的，我们不能光说这个第三利润源是从他这个成本里面节省下来的，我们另外一个方面要考虑就是说，今天这个物流，如果运作的很好的话，怎么样让这个制造业或者生产业的产品提高他的这个价值。

　　主持人钱言：

　　那么你能不能再具体的给我们讲解下，就是利润源到底是怎么构成的？

　　嘉宾郭世华：

　　我们讲一个简单的例子，现在大家最流行的一个叫IPAD的一个手机，各位知道这个苹果的手机，全部是在十四条的公司，叫做富士康做的，今天不管各位你从任何一个地点，你如果从网上去买苹果的IPAD的一个手机，或者是买它的家用电脑，或者是他的笔记电脑的话，请各位注意一件事情，你今天只要付了款以后，苹果会给你一个订单号码，然后差不多12个小时以后你再上网去把这个订单号码打进去的话，你会发现，那个货物已经从深圳的工厂已经出口了，这句话是什么意思？各位想一想，今天真的是一个物流公司的服务，他可以跟苹果公司跟任何一个消费者去保证，你今天只要付了款，24小时之内，不管你在地球哪一个角落，我帮你把东西送到地点，今天我们中国有哪一个企业敢做这样的保证？苹果的一个电脑或者是一个手机，他的价值真正有多少？他的售价可能是他出厂价的两倍甚至三倍，的价值真有那么高吗？各位想想看，如果今天没有物流在后面做他的一个支持，他今天能够卖这么高价吗？那么相对的，你今天作为一个消费者，今天付出了这样一个代价，如果他没有在一个我可以接受的时间段范围之内送到我的手上，我会愿意花这个钱吗？所以这个给各位一个例子，就是说物流怎样提高企业或者是企业产品的一个价值他真正的利润是从这个地方出来的，所以，刚刚讲了两面，一面是从供应链的一个全面的角度去帮他节省下来一部分的利润，这个是第三利润来源，另一个就是说我怎么利用一个先进的物流手段来提高这个产品的附加价值，我在从这里面获取的利润，也叫做第三利润来源。

　　主持人钱言？

　　那可不可以这样理解，在第三利润源获取的过程当中，那制造业还是起到了一个主导的作用。

　　嘉宾郭世华：

　　是的，这点我绝对认同。

　　嘉宾赵成锋：

　　第三方利润源呢，我们一般的物流企业，他自己也认为比较少，那么他单纯的从运输的成本里面去压价，那么现在从制造业来看，他需要通过物流服务来达到哪些目标呢？他基本上是：第一，他希望通过我的物流服务，能够使得我的整体的库存水平能够下降，能够使得我的资金周转能够加快，第二，他希望通过物流服务，我这个订单处理的时间、速度能够加快，第三，物流公司通过有效的组织，通过物流的优化，这个企业总体的运行的成本下降下来，第四，制造业希望通过我优质的物流服务，一方面能够加快加速我的市场，我能够增加我的销售量，第二，他能够得到客户的满意，比如说因为有时候我物流服务跟不上，但有些市场我就不去做了，现在假如说我的物流服务跟得上了，原来不做的市场我也就做掉了，那么这个就是在物流服务的跟进，使得我的企业新的一篇利润空间就增长出来了，这也是一种第三利润源。

　　嘉宾郭世华：

　　坦白地讲啊，在我们中国目前的做的最好的就是我们海尔的张董，他花了非常大的精神跟投资在客户服务部门，那么他做这个事情唯一的目的就是要建立客户对于海尔产品的一个信心，那么这个信心建立在一个什么样的基础之上呢？建立在于它的整个体系与客户做到的保证能够制造100%或者90%能够达成，那么这个达成如果没有物流的一个配合，是绝对做不到的。所以我们讲，他今天张董，他这个海尔集团，花了非常大的力气在客户服务的、客户的保证，对于品质的保证，对社会服务的一个保证，他在这一方面花了非常大的力气，为什么？他今天就是要做到对客户的一个承诺，那么今天物流如果没有办法帮他做到这个承诺的话，他是不敢做这样一个承诺的。

　　主持人钱言

　　刚才郭老师用海尔的例子跟我们分析了第三利润源的来源，那么我们要彻底的实现第三利润源，你们认为关键点在哪里？

　　嘉宾郭世华：

　　刚才钱博士的问题 ，非常非常的精辟，这个降到了我们今天这个主题里面最重要的观念，就是说物流业到底在赚谁的钱？那么我们从一个简单的现象，我想问一下主持人，如果你看到一个制造业的经理跟物流业的经理在一起吃饭的时候，倪觉得应该是谁在付钱呢？

　　主持人钱言

　　我觉得通常的情况下，我们看到的都是物流业的一些人士在请客。

　　嘉宾郭世华

　　那好，我要请问一下赵总了，你觉得这个现象是正确的吗？

　　嘉宾赵成锋

　　我多次跟物流企业的老总在交流的时候，问过这个问题，那么这个多数的物流企业的老总，他认为买单的应该是物流企业，那么为什么会产生这样一个状况呢？

　　主持人钱言

　　那么我想问一下，物流企业自己的利润到底是从哪里来的？为什么要五六企业来买这个单呢？

　　嘉宾赵成锋

　　那么这个就是物流企业一个心态问题了，我们有时候跟物流企业的老总讲，如果说这个平时在吃饭的时候 ，你认为一定是你买单的，以这样的心态下去的话，你的物流企业永远没有……的。那么为什么通常会造成这样一个误解呢？因为物流企业认为，我跟你制造企业在一起，你的业务是给我做的，你给我做业务，你就给我赚钱了，你既然给我赚钱了，那么请客的时候我要来买单。

　　嘉宾郭世华

　　是，这点赵总讲的很对，我经常在讲座上，也跟这些物流企业很坦白的讲，我说各位物流企业的老板，你每天的工作只有四句话加一件事，哪四句话呢？从哪里，到哪里，多少钱，再见；那一件事是什么？三陪，买单。这个跟赵总讲的是一模一样的，怎么讲？坦白说，物流企业是扶不起的阿斗，他为了要拿到这个制造业的生意，就以为的迎合制造业或者生产或者贸易业。

　　主持人钱言

　　但是在第三利润源的实现过程当中，我想问一下，制造企业跟物流企业其实是谁在主导的呢？

　　嘉宾郭世华

　　你真的要讲说是谁在主导，我觉得应该是物流的人才在主导，而不是说哪一方在主导，我们讲一个简单的例子，制造业经常为了要求得一个最低的成本，他把时间的因素耽搁掉了，比方说，他今天要求取低的成本，他今天交给了一个物流卡车公司，这个卡车公司为了赚取利润，他必须要等到他这些车全部都配满货，他才会离开，去执行它的任务，把这个时间的因素耽搁掉了以后，说不定这个客户的买方因为这个延误，他不要这笔订单了，但是这个损失到底是谁大呢？好了，你说制造业的物流部的经理，如果能够体验到这个现象，他就不会让这个事情发生，他宁可花高一点的代价，他让这个订单能够顺利的送给他的买方，不耽误时间，那物流业的经理也有这种意识的话，他也可以跟制造业讲，对不起，你如果要付这个代价的话，你就必须要忍受多少时间，要先跟你的买方讲清楚，可能会慢一点，那么你这个订单也不会被糟蹋掉，所以你今天要讲说是制造业付钱呢还是物流业付钱，我都不同意，我的意思是说，要有物流这样一个人，他真正了解中间的环节，他就能够针对这个问题去解决这个问题。

　　主持人钱言

　　那么你觉得作为制造业来说，他可以通过怎样的途径去实现呢？你刚才说的制造业的这一方的人，来完成这一件事情，那么具体的实现的一个途径到底有哪些呢？

　　嘉宾郭世华

　　我觉得双方都有这个可能，也就是说制造业它本身就有这么一个人才，他可以去解决这个问题，如果他没有这个仁慈啊，他可以去引进高端的第四方的物流公司，来帮他做这个咨询，来帮他做这个解决的方案，然后再把这个成熟的运作的技巧跟方法再交给他公司的物流人员，我相信这个应该是比较合理的一种说法。

　　主持人钱言

　　那我想问一下，赵总在这个问题上面，你有什么看法？

　　嘉宾赵成锋

　　应该说制造业在获取第三利润源的时候，他通常必须要有两种条件，他要把他原有的管理梳理之后，才能体现出来，那么这次有两个什么条件呢？一、他应该要有非常专业的一只团队，因为他要通过对企业内部的一个诊断，诊断之后发现问题，然后根据企业的问题来达成一个解决方案。

　　主持人钱言

　　那么我想问一下，这个专业的团队一般是从企业内部产生还是从外界，比方说一些第三方的咨询公司。

　　嘉宾赵成锋

　　这里面有两个东西，还有一个条件要讲，就是企业里面一定要有一个完善的管理体系、管理工具、管理标准，那么这两个能力要具备，有两种可能，一个可能是企业自己来组建团队，来添置设备添置系统，要具备这个能力，那么当然了，这个现象在我们国内还是比较普遍的，比方说一开始我们大的制造业，包括海尔也好，包括我们其他的一些大的制造业，一开始都这么做的，我认为前提做，也是很好的这么一个方法，按照专业分工，按照企业做事的……来说，我认为去借用第三方物流的力量，或再借用第四方物流公司的量来做可能是最经济的也是最合理的。

　　主持人钱言

　　那么我想问一下，目前我们第三方物流企业有这个能力去承担这些任务吗？

　　嘉宾郭世华

　　我觉得可能还有一些差距，对于企业自身的人员要来组建这个团队，虽然是有他一定的好处，但是他很大的一个缺点在于什么呢？我们讲这个企业他要做供应链的话，他是一条直线，但他的面很窄，怎么说呢？就是说他只能对他自己公司的这个产品或者他这条供应链上相关的这个企业，他能够做到一个彻底的明白跟了解，但是他的面，相对的非常的窄，就是说他牵涉到类似或者同一形态的产品中，他的处理能力就差了。

　　主持人钱言

　　那你的意思就是在第三利润源的实现过程当中，他牵涉的面或者他的这个深度，应该在一个什么范围之内呢？能不能讲的更具体一点？

　　嘉宾郭世华

　　我们这么说吧，比方说我们企业自己的本身跟他的上游跟他的下游，这个范围，垂直的是很深的，从头到脚，但是他的宽度很窄，但是从他的上游跟下游再扩散出去的时候，就变成一个面，这个时候就很广。我举一个例子，比方说我有一个客户是超市的，在本地有十几个超市这个点，他每一个点每天早上都要配送，量并不是很多，可能一个点就是一个托盘或者是一个论框两个论框，那这十几家超市的量，我放在一个车子上面，还不能够放满，就是一辆车都不能放满他一天要配送的量，但是，你一辆车能做吗？你不能做，为什么？每一个超市早上7点钟开门之前，6点半一定要配送到，好了，你物流企业在这种情况下，就不能用一辆车的一个考虑点去满足这个超市的服务，你就要用十几辆车，同时要在6点半到达，让这十几家超市在6点半收到他们该收到的货，然后呢7点钟开门的时候可以卖。

　　嘉宾赵成锋

　　这就涉及到一家物流企业的组织，多家物流企业拿来组织的问题了。

　　嘉宾郭世华

　　这就是我们刚刚讲的，一个是纵深，一个是面，那么我们刚刚超市的状况就是一个面的问题。

　　主持人钱言

　　在这样的一个情况下，你觉得企业的这个物流的组织？

　　嘉宾郭世华

　　好，你提到的这个问题，也就是说今天这个物流公司的这个人或者这个团队特没有办法了解到这个整个下面的这个面的这个作业的性质跟整个的作业形态，他根本没有办法提出一个适当的解决方案，要借助真正的第三方而且有能力的这个团队，来组建这样一个团队。

　　嘉宾赵成锋

　　那问题目前我们中国这样的第三方物流公司比较少，少之又少，而且如果说没有这个真正实际二流做出来的话，制造业是非常不放心，把他这个整体的物流报给……，不敢冒这个风险。

　　主持人钱言

　　那么在这样一个情况下，制造业又需要第三方物流企业的参与，但第三方物流企业又无从下手，那这样一个局面怎么去破解呢？

　　嘉宾郭世华

　　这个问题其实也是非常非常关键，我相信很多的制造业的物流部门，事实上只是他销售的部门的一个执行单位，他自己本身没有自主权的，我记得我以前上课的时候，经常跟学生讲，今天的物流活动是一个可以预测的一种规律性，谁只要抓住这个规律性，谁就能控制物流活动，我们举个简单的例子，你中秋节要卖东西，是不是中秋节的前一天，商品一定要上货架，如果今年中秋节9月1号，如果我这个商品从仓库到货架要三天，那么我从8月31号再减掉3天，就是28号，我这样依次的类推，我可以推到我这个原料要什么时候购买，那我们知道物流有四个要素，一个叫做产品，一个叫做时间，一个叫做地点，最后一个叫做数量，你今天知道什么样的产品在什么样的时间要到达什么样的地点，需要多少数量，我请问你，问题解决了吗？这就是我们经常讲的规律性，如果今天制造业的物流团队他能解决这个问题，其实一点都不难，他能够把这个规律性抓出来的话，他就可以很明确的知道他哪一天该做什么事情，是该做运输呢，还是该做检货呢，还是该做配送呢？他非常清楚。

　　主持人钱言

　　但是郭老师，现在就是说刚才我们也讲到了，像你讲的这些数量啊，内容啊，对企业来说，都是一些比较机密的内容，那也就是说物流企业要进入到参与到企业的运作当中，首先这个制造企业它会不会有什么障碍？

　　嘉宾郭世华

　　会有的。物流业为什么没有这个胆子去要这个数据呢？我想这个赵总有更精确的看法。

　　那么赵总你能不能从物流企业的这个角度来讲一下？

　　嘉宾赵成锋

　　那么我想关键的问题就是这几年我们制造业的发展啊，他的发展远远快速于物流的发展，也就是说目前我们物流业的发展和制造业的发展不对称，那么按我们实际的要求呢，硬挨是物流企业来推动制造业的发展。

　　主持人钱言

　　那现在的事实就是说物流企业相对来说比较被动。

　　嘉宾赵成锋

　　事实上现在是这个制造业在慢慢的在拉着物流企业往前走，那么造成一种什么状况呢？就是物流企业只能是被动的，听制造业的指令，他叫你做什么，你只能做什么，所以他不可能以一种非常强势的一种姿态，也就是说你自己通过提供的服务，为制造、工商企业带来更大的价值这个角度去考虑，也就是自己对服务价值的认可度，还是非常低的。

　　主持人钱言

　　也就是说物流企业对自己要提供一个什么样的服务项目，我们暂时还是不清楚，地位还是有问题。因为他对制造业的需求的一个了解程度还是不够。

　　嘉宾赵成锋

　　他的需求还是只是把自己定位，尽管我们很多企业名称已经改成物流公司了，但是实际上他在做的工作还是在做一个原有的甲地搬到乙地的工作，也就是说简单的物流的移动，没有真正那种整个企业事业的移动，从他的全过程去看，这个是目前大部分的企业都只能在做工商企业的……的物流服务，没有进入到他的采购体系，也就是说 ，他现在服务链非常的短。

　　主持人钱言

　　那这样一个情况下，你们觉得对制造企业来说 ，或者是对物流企业来说，应该先走到哪一个程度？我认为是物流企业。

　　嘉宾郭世华

　　我曾经在深圳的富士康给他们的藏采购人员上门采购的这个过程，问过他们的学员，说你们知道怎么做ABC分析的请举手，全班60个人，大概只有5个人举手，然后我再问说听过ABC分析的人请举手，有三十几个人举手，会做的五个人，问他们有用电脑做过的，只有一个人举手，那我问另外4个人，你们用手工做吗？有人摇头有人不敢表示，那我也不好再追问，因为ABC分析要用手工去做，那根本就是自杀行为，那么我想这个过去也就算了，那么从这点来看，我们都知道富士康是什么样的一个企业，他们的采购人员应该来说是非常专业了，居然连ABC分析都不会做，那更不要讲我们中国的物流公司了，你跟他讲ABC分析是什么东西，他们就不知道。

　　主持人钱言

　　那他们怎么能参与到企业的采购当中去呢？

　　嘉宾郭世华

　　所以说这就是你提的技术问题又是大的，就是说物流公司的人怎么样能跟制造业的人坐在一起平起平坐，他老是觉得心虚，因为他不知道制造业在做些什么东西，也无法参与制造业的一个决策，或者一个决定的执行，怎么样提出一个完整的解决方案，他根本连一点头绪都没有。

　　主持人钱言

　　那么郭老师，物流企业如何参与到制造业的采购过程中去呢？

　　嘉宾郭世华

　　这个就是我们刚刚讲到的现象，包括赵总提到的这些问题，反应物流企业现在水平的低下，要去解决它不是一个简单的问题。

　　主持人钱言

　　通过讨论，最后可以肯定的是工商企业在追求第三利润源的过程当中，不能挤压物流企业的合理利润，未来理想的模式是物流企业在位工商企业提供一体化服务的时候，为工商企业节约了一定的成本，而物流企业从中分得一杯羹，最后我们期待工商企业和物流企业共同实现第三利润源，实现共赢。最后感谢我们今天到场的两位嘉宾，同时也感谢收看我们节目的观众 ，欢迎收看我们下一期的物流会客厅，再见！

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