“凶猛”宜家的柔道功略
2004/3/15 9:52:31 来源：经理人资讯网 作者/编辑：
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如果按照宜家的文化区分，杜福延属于“蓝色系”经理人。
“Ｄｏｇ。”假如你想让杜福延对宜家（ＩＫＥＡ）做一个形象比喻，身为宜家中国总经理的杜福延（Ｌａｎ Ｄｕｆｆｙ）会如此形容。在杜福延看来，这种动物代表的是友好、忠诚，值得信任以及平和，这一切和宜家的公司精神不谋而合。
性格柔和的宜家在中国的表现却是“凶猛”，一方面，宜家日益成为和星巴克、哈根达斯齐名的强势符号性品牌；另一方面，宜家（中国）正以突飞猛进之势发展，中国以18％的份额成为宜家全球第一采购国。
很难想象，在宜家（中国）的数千种商品中，销量最多的却是一款名为ＨＡＴＴＥＮ的边桌，2003年，它在中国的销量过万，这是宜家全球100多家店全年销量的总和。杜福延希望这款产品的销量今年能突破10万。
“因为我们又降价了。” 杜福延向《财经时报》透露了宜家（中国）的战略举措，“如果去年是准备阶段，今年是扩张阶段。”
宜家2004：降价、扩张
2003年，杜福延最满意的是宜家（中国）的两大变化：降价以及越来越多的中低收入阶层走进宜家。
现在，醒目的“新低价格”在宜家随处可见。自2002年9月开始执掌宜家（中国），杜福延的决策重心就放在降价策略上。2002年，500余种宜家产品价格降低20％；2003年9月，宜家（中国）又调低了1000多种商品的价格，平均降价10％。
杜福延打降价牌的底气有几方面的原因，按杜福延自己的话说，宜家在中国生产的产品越来越多，这使得宜家有能力降低产品价格；此外，宜家的销售量增加了，对供应商而言，生产1000个和生产1万个，成本是不一样的，由于卖得多了，采购的成本也降低了。
为了打好降价牌，杜福延在宜家所擅长的供应链管理上也下足了功夫，从产品的设计开发，到采购、分销，再到零售商店，宜家都有自己独特的运作体系。除了坚持只销售宜家自己的产品系列外，宜家（中国）在本土化方面也力求突破。
现在，宜家已在上海、哈尔滨、厦门、蛇口等地建立了5个采购中心，产品的本土采购量占到70％，而且还在增加。宜家还在中国积极发展供应商，现已有362个，这些供应商必须执行宜家对环境和工作条件的标准（ＩＷＡＹ）。
“宜家扩张开始了。”杜福延更愿意把2004年之前划为准备阶段，而现在，宜家的扩张战略刚刚拉开序幕。“我们的目标是2010年，宜家（中国）能有10家标准店；2005年开始每年能开2到3家店。”
对生性稳健的宜家而言，如何在扩张与稳健之间保持一个平衡？
杜福延的态度是，宜家不会扩张得太快，要稳健一些。为了保持稳健，除了降价策略，杜福延的另一工作重心放在了组织架构调整及人员培训方面。
在宜家办公区门口的一幅红色的中国地图上，北京、上海、广州、深圳被画上了星状标记。杜福延说：“今年，要保证我们能得到土地，用于建新的宜家商场。”
宜家“柔道”的三大功略
同宜家商场的气派相比，宜家（中国）位于北京的办公室简直不值一提，门口甚至都没有一个可做标识的名牌。但在宜家工作了17年的杜福延看来，这就是宜家。
宜家文化的源头，可追溯到宜家创始人英格瓦·堪普拉德的出生地——位于瑞典的斯马兰，瑞典文的原意就是“小地方”，一个土地贫瘠、生活贫困的地方，但那里的居民却以勤勉著称，善于使极为有限的资源得到充分的利用。这种斯马兰精神构成了独特的宜家“柔道”：
第一，战略“柔道”，基于顾客需求进行战略定位。在战略大师迈克尔·波特看来，宜家战略定位的成功就在于，满足一个特定的顾客群的全部或大部分需求。
宜家瞄准的客户是那些年轻的消费者，他们崇尚格调又不愿付高价。即使在中国，宜家家居并不完全依赖于第三方制造商，而是自行设计低成本、便于安装、标准尺寸的组合家具。
第二，柔性推销之道。与众不同的是，宜家的营销模式是一种体验式营销。在销售终端上，宜家极为重视“此时无声胜有声”的“体验营销”，采用“Ｓｏｆｔ Ｓｅｌｌ（软销）”的方式。宜家规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行去体验做决定。
在杜福延看来，宜家和一些竞争对手的最大区别，就在于宜家所制造的独特体验，它包括独特的产品系列、独特的展示方法、独特的购物环境。“很多顾客不一定在商场买东西，但是他们就愿意来这里逛一逛，经常会看到顾客在店里睡觉”。
第三，柔性的人力资源策略。比如，宜家轻易不会处罚员工。杜福延甚至把自己的目标之一定为，让宜家成为中国首屈一指的雇主。
“以身作则”是宜家的管理原则，杜福延认为，宜家的经理要比员工承担更多的责任，经理有责任照
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