托民营物流企业不仅靠低价格成为商业配送的庄家，而且建立起了更高的技术壁垒。
　
   与跨国零售商在中国的成长同步，商业物流配送迄今走过了十余年的历史。作为一种伴生产业，它不可避免地被打上了零售游戏规则的烙印。

   从两年前开始，经历了跑马圈地、基本完成全国一二线城市布局的零售商们，开始了内部挖潜的尝试。很多零售商向沃尔玛看齐，把挖潜的重点锁定在了供应链整合上。最近一段时间， 沃尔玛、麦德龙、物美等都有相应的举措，或建立新总仓，或重构物流体系，或专注信息化，这把商业物流配送送上了零售供应链的风口浪尖。 

   期待在新一轮洗牌中攫取商机的，除了刚刚通过并购进入中国的数家跨国物流公司，如YRC、世能达等，还有已经与麦德龙合作一年多的国企中外运，它们的目标简单而直接，那就是取代民营物流在这个领域无可撼动的庄家地位。在过去的7、8年中，民营物流公司一直是沃尔玛、家乐福以及麦德龙、大润发这些零售巨头的不二选择。

   但这又是一个无比艰巨的目标。事实上，民营公司目前的庄家地位，正是经历过多年惨烈拼杀，通吃内外资竞争者之后才得以建立的。

建立价格标竿

   说到商业配送，就不能不提到成协。8年前的中国商业配送，既没有老师，也没有教科书。所有的游戏规则，全部奠基于这家名为上海成协配送有限公司（简称“成协”）的摸爬滚打。

   2000年时，不仅超市数量少，超市的主要供应商群体之一——快消品行业竞争也不是很激烈，对于商业配送公司来说，上下游的利润空间都足够大，因此这个新兴的行业也“肥得流油”。当时，全国操作商业配送的公司也就4、5家，主要集中在上海地区。

   杨文华创立成协之初，很多先进入这个领域的公司都盯着大超市，期望和这些零售巨头签下一揽子合同。但初来乍到的杨文华摸不着超市的门儿，只好把眼光放在了成百上千的供应商身上，寻求个个击破。

   为了找到超市的供应商，他带着几个人到麦德龙超市的收货口，用小纸条抄下商品和供应商的名字。有几次，他们被保安当作“商业间谍”抓起来，但由于没有记录价格，超市对他们无可奈何。就这样，他们像捉迷藏一样和保安斗争，这边抓了，那边进，终于像凑拼图一样找到了几乎所有超市的供应商。

   成协按图索骥，一家家找到所有的供应商，对他们承诺，凡是江浙一带的货物，当天收货，第二天就进卖场。当时，这个承诺对于习惯了运输公司晚点晚班并因此动辄受到零售商处罚的供应商来说，其意义几乎可以与联邦快递开通“次日送达”的限时快递相比。

   成协的另一个杀手锏是价格。杨文华并不了解当时其他公司的报价，他通过自己的成本核算，得出一个结论：南京到上海每立方货物60元，或每斤货物0.15元，就能有赚头。成协的价格报到市场上，一下子炸开了锅。实际上，当时同线路上的市场报价是每立方货物110元，而用这个价格，成协可以把货物送到广州！

   低价成就了成协的基础客户群，但价格战是有代价的。从2000年3月开始做商业配送，到当年9月份，成协就赔掉了100多万元。杨文华后来坦承，他当时并不知道做商业配送“水这么深”。不过，随着客户数量的增加，集中配送的优势显露出来，成协可以把更多的货拼在一起，降低了货车的空载率，成协逐渐实现了扭亏，走出了低谷。

   渡过艰难期之后，成协逐渐建立起自己的市场地位。之前的4、5家民营商业配送公司逐渐淡出，成协成为了供应商首选的客户。一家物流配送商在转行之前，甚至心甘情愿地把所有客户送给了这家竞争对手。无论是在家乐福，还是大润发，抑或是麦德龙、沃尔玛，这些零售商的供应商都开始选择这家此前默默无名的公司为其服务。

   成协无意之间找准了商业配送的命门。当时的零售企业在国内规模尚不具备，无论是总仓，还是统一配送均难以操作。以麦德龙为代表，当时实行的以上海为中心的集中采购和配送模式，遭遇了很大的困难，这甚至拖累了其开店的速度。这些零售企业被迫利用自己的强权，把配送的职能转嫁给供应商。做“小本生意”的供应商在选择配送商时，最关心的无疑就是价格，而成协模式的出现显然是一个最理想的选择。

    成协2000年制定的价格直到今天都是一个标竿。除了2005年油价上调，每立方的运价上调过10元之外，这个价格标准没有发生过任何变化。

    2002年前后，成协的地位曾受到一度挑战。某跨国零售巨头按照国外的经验，选定了一家在国外有合作的物流公司为其做统一配送，并发通知要求所有供应商必须将货交给这家公司承运。但是，成协退出一个月不到，就引发了供货流程的大规模混乱。被选乱。被选