一、引言
    在21世纪，随着消费者行为的变化与其期望值的提高，以及零库存经营需求的增加，物流成为企业获取竞争优势的一大手段，是继生产、销售之后企业发展的第三利润源泉。对零售企业而言，物流贯穿经营业务活动的全过程。从商品的采购供应到销售服务，都有大量的物流活动发生。零售企业的商品供货与配送方式、物流环节与商店内部经营环节的衔接及协调状况，直接影响到企业运营的成本与效率，影响企业对市场和顾客的反应速度，影响企业的服务质量，并最终影响到企业的竞争实力和经营的成败。可见，物流运作效率对零售企业的成功至关重要。另一方面，随着经济的发展，企业的市场规模和经营范围越来越大，企业依靠自身组织物流活动变得不经济，越来越多的企业倾向于将物流活动交给独立的物流服务企业，这种第三方物流体制在国民经济发展中有着举足轻重的地位。中国零售企业和外资同行正在家门口进行着激烈的竞争，如何同第三方物流合作以提升自己的竞争力，是一个值得研究的课题。

    二、中国零售企业与第三方物流合作的机遇

    1．连锁的发展为合作提供了契机

    2003年进入财富全球企业500强的零售企业无一不实施了零售连锁经营模式，可见连锁经营模式已成为全球零售业发展的潮流，也是零售企业实现规模优势的一个最主要手段。连锁经营模式通过多家店铺的统一采购、统一配送、统一管理，使成本在各店铺之间分担，信息和利润在各店铺之间共享，这样来获得优势。而这种优势的发挥需要以前台店铺和后台物流保持最高程度的吻合作为后盾。国际著名企业沃尔玛、家乐福、麦德龙、7-11等规模效应的发挥，无一不是后台卓越的物流管理支持的结果。

    科尔尼管理顾问公司曾对家乐福和上海联华1996-2000年的扩张情况做了一个调查。调查显示，家乐福的销售额增长了77％，新店开张的扩张速度为24％，每店销售收入平均增速为28％左右；联华的销售收入也高达69％，但新店开张的增速为89％，每店销售收入减少10％左右。造成这一结果的原因就是联华的物流管理欠缺，商品流通费用没有能随着店铺数量上升而下降，可见要发挥连锁经营规模优势，后台的物流管理必不可少。

    按照我国加入世贸组织的承诺，2004年12月11日取消对外商投资商业企业的限制。为应对挑战，我国的零售企业纷纷加大扩张的力度，借鉴国外连锁零售企业的发展经验，大力发展自己的零售连锁体系。上海联华超市已建立起2,500多个连锁网点，2003年的销售总额超240亿，成为国内零售业的龙头；位居第二位的上海华联超市也加大了抢滩布点的力度，仅2003年就新增加盟店322家。随着各个零售企业连锁发展速度的加快，企业原先那种单一规模、单一模式的区域经营与采购、配送已经不能适应企业的飞速发展，在零售企业规模飞速发展的同时，用现代物流管理来提升整个连锁零售业的竞争力就成为了一件迫在眉睫的大事。而第三方物流以专业的服务著称，它能给零售企业的连锁经营带来最有力的支持。

    2．零售企业赢利模式的演变使然

    零售商业发展到今天大致经历了三种盈利模式的阶段（图1）。第一种是通过进销差价实现盈利，这是最普通最原始的盈利模式。随着我国零售市场的竞争越来越激烈，在进销差价几乎为零的情况下，零售企业要生存必须另辟途径，于是出现了第二种盈利模式——靠收取一定的通道费来使企业获利，这是一种以恶化供销关系为代价的盈利模式，许多供应商和零售企业往往为了通道费而陷入了一种僵局，两者之间的关系也变得越来越对立，最后的结果是彼此的利润都在下降。因此，第三种模式又应运而生了，即向流通费用要利润的盈利模式，这也正在成为今后零售企业盈利的最主要模式。当供应链构筑和运作后，零售企业和供应商的利润是一体的，他们可以通过协调关系使链条利润最大化，从而改善以往双方那种僵持的关系，优化整个流通环境。而第三方物流将成为零售企业第三种赢利模式的最有力保障。

                 图1：零售企业盈利模式演变
 
进销差价
 
向供应商要利润
 
向流通费用要利润
 
图1：零售企业盈利模式演变
 
进销差价
 
向供应商要利润
 
向流通费用要利润
 
进销差价→→→→向供应商要利润→→→→向流通费用要利润

                          图1：零售企