EDI铸造联华超市“生命链”
2004/6/30 8:43:39 来源：IT时代周刊 作者/编辑：
供应链管理的脱节会使一个连锁店瘫痪，而在庞大的供货系统中，供应链的管理更是维系系统正常运转的关键环节，在这方面，上海联华成功了，他们的经验更是值得借鉴...
每一个行业都有自己的“生命链”，抓住“生命链”,对症下药,才是企业永远的胜利法则。
在上海，如果你选择去超市购物,精明的上海人一定会建议:“买百货,去家乐福；但要是选生鲜,就一定得去联华看看。”
当强大的对手沃尔玛、家乐福已经将卫星传输系统用于信息数据的传递时,联华超市是靠什么神秘武器打响了“个性生鲜”这块金字招牌?这神秘武器的背后又隐藏着怎样曲折的故事呢?
当《IT时代周刊》记者在与联华超市技术总监赵爽谈到联华的核心竞争力时,一则鲜为人知的联华“生命链”的故事开始呈现在世人面前。
多业态的烦恼
故事最早开始于1996年的夏天,当时正是联华超市管理层体会到前所未有的恐惧和担忧的时刻。
一方面,自1995年起,全球零售业大鳄“家乐福”开始进军中国市场,并在短短一年时间里迅速完成上海、北京两地的战略布局,而上海最大规模的卖场在1996年由家乐福兴建完成。
另一方面,1996年也是上海各大小便利店最集中“诞生”的一年,好德、良友……如雨后春笋般纷纷冒出。
而联华超市是上海的本土企业,长期走的是中规中距的标准超市模式。中等规模、日常用品、标准价格……没有大卖场货全价低的优势,也没有小便利快捷方便的长处,联华的优势在哪里?
1996年7月, 总经理王宗南以及公司高层一直在狭小的会议室里商讨着对策,“既然大卖场、便利店有各自的优势,联华可以借鉴二者优势,走多元化路线。”
多元化意味着企业的长大,8月开始,联华以每天两家便利的速度膨胀,第一家联华大卖场也迅速在位于长寿路的闹市口破土动工。由单一的标准超市转变成大卖场、标准超市和便利店兼有的多元态经营模式。
联华感受到了成长的喜悦,但“成长的烦恼”很快也接踵而来。
最大的困扰来自供货系统,那时联华的一整套供货系统尚处于完全手工操作的状态。当大卖场、便利店、标准超市需要某种商品时,传递信息的方式只有两种:一是门店通过发传真的方式将所需物品的种类和数量传递给采购中心,然后采购中心按照收到传真的先后顺序,检查各类商品的仓储情况,确定所能发出货物的数目和种类,再通过传真反馈给各门店,最后完成发货工作；二是对于紧急或特殊商品,门店通过电话直接联系供货商,由供货商直接发货给各门店。这两种供货方式在单一标准超市的模式下,尚可以基本解决供应链问题，但在多元化后的联华,这样的供货方式就举步维艰了。
供应链脱节的第一环出现在便利店,便利店的方便快捷是其最大的优势所在,对供应系统的反应速度也就要求极高。比如雨伞,平时购买的数量极少,但在雨天可能会一下子猛增。便利店能否及时将雨伞的需求信息传递给采购中心或供应商？采购中心和供应商是否有足够的货源？货物是否能及时送抵？……都是必不可少的关键因素。
而当时联华很多便利店的状况是“下雨时没有伞,因为伞卖空了；天晴了雨伞积压,因为货来晚了”。
大卖场的供货系统同样厄运难逃。大卖场的典型特点是物品众多、需求复杂。通过电话和传真的方式提供订单的方式,远远不能满足大卖场数以万计不同类别商品的复杂需求。97年的联华大卖场,许多商品重复订货，而另一些商品则缺货，甚至3天都得不到补充。
如此一来，不但门店对于供应链的抱怨不断，联华的供应商们也同样牢骚满腹。联华长期的供应商美国雀巢公司在1997年6月12日的联华供货会上曾非常严肃地提出:“联华的供应链系统过于滞后,我们自己的商品在联华超市的销售状况无法得到及时的信息反馈,很多商品造成积压或无法及时供应,损失严重,联华必须改变现在的供应链模式。”
联华到了必须改变供应链系统的时刻。
“挥泪斩马谡”
1997年7月到9月,联华超市狭小的办公室里,由赵爽、凌震等人组成的信息化小组紧张地商议着供应链电子化的方案。
9月13日,联华信息化小组供应链电子化的最后一次集中会议上,气氛有点紧张。连日来争论的焦点一直停留在外部供应链、内部供应链改革谁先上线的问题上,大家都有些疲惫,但火药味却并没有因此而减退。
凌震一方极力主张,“内部供应链是核心,我们现在连总部与各门店的关系尚未理顺,外部供应链从何谈起?”
而赵爽的态度平静中透着坚决,“外部供应链的信息化具有传导效应,一旦我们的采购中心与长期合作的厂商建立起B2B的电子商务平台,采购中心会成为一个中枢,对下一步推广内部供应链的信息化能产生‘多米诺骨牌效应’。”
长时间的争
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