有一个笑话说，一个经理巡视到车间里看见有个年青人闲坐着不干活，立即付给他两周薪水，开除了他。年青人一走，经理扭头问道：“他在这儿多长时间了？”，回答说：“两分钟，他是送快递的。” 
   其实，一个大的企业有太多的管理信息，我们的经理人常常在海量的信息中迷航，由此产生的决策失误是令人惋惜的。 
   这里，我们介绍三九宜工ERP利用信息化手段“强身”的案例，希望国内的类似企业从三九宜工的实践中吸取经验，得到新的思路。 
   三九宜工的生产经营从主营工程机械到向生物制药、精细化工、包装等行业扩展，现已拥有四个控股子公司，是一个比较典型的“一业为主，多种经营”的企业集团。 
   工程机械行业竞争激烈，在八十年代末、九十年代初全国生产装载机的厂家只有十几家，到现在却有几百家。面对激烈的国内外市场竞争，三九宜工同其他企业一样，面临着更大的挑战。市场目前已经进入到一个“快者生存”的阶段。在这种环境下，公司必须考虑在扩张市场的同时，如何降低生产和采购成本，保证企业获得合理的利润，保证公司可持续发展。 
   企业现状分析
   三九宜工生化股份有限公司（以下称三九宜工）拥有一个省级技术开发中心和一支雄厚的科技人员队伍，已经全面应用CAD、CAE、CAM等辅助设计和制造技术，并通过了ISO9001的质量体系认证。三九宜工的主要产品包括装载机等机械产品，也有血液生物制品、汽车护理用等精细化工产品、基因工程类生物药品等。看来，这是一条长长的产品线。可是企业在市场中的反应不能随心所欲。三九宜工公司在深思自己想要什么，想要成为一个怎样的企业。他们总结到： 
   企业要“快”。三九宜工原有的生产管理模式是：每周开生产调度会，由制造部的生产调度听取各生产厂的生产调度有关上一周的生产进度、供应部外购件的采购进度的汇报，根据工作汇报布置本周的生产和采购工作。由于人工管理造成的数据误差，企业外购件库存常出现短缺现象，以致于无法快速响应市场。就算是有的环节加紧快了一步，也可能被别的环节拖了后腿。比如，三九宜工设计中心在实施CAD/CAM/CAPP/PDM以前平均半年才能开发一个新产品投放市场，而在实施完成后，每年有五、六个新产品同时投放市场。产品研发提了速，可是公司的生产调度、物资采购等环节还没有相应跟上，束缚了企业的拳脚。 
   企业还要“准”。三九宜工还发现他们缺乏完整的成本核算手段和控制体系。国内外很多大的工程机械合同都是采用招标形式，而依靠手工管理很难迅速准确地计算出一台产品的成本价格――既想拿到合同，同时又要保证公司有合理的利润――在招标中公司往往处于进退两难的地步。 
   反应滞后、数据失真，症结在哪里？三九宜工有自己的看法：企业信息流通不畅。一般来说，企业有三个主要目标：最大的客户满意程度、最小的库存占用资金、最高的生产效率。企业的部门设置都是追求上述的某一个目标设置的，例如销售部追求最大的客户满意程度，而物资供应部实现最小的库存占用资金，生产部则想要最高的生产效率而设。企业的总经理则是追求企业利润的最大化，但他只能定性而不能定量，因此必须有丰富的数据支持才有可能做到。这就是三九宜工要上ERP系统的理由：平衡企业的三个目标，追求企业利润的最大化。 
   左思右想，三九宜工决定引入ERP系统来提升企业管理，使公司以后的生产经营再上一个台阶。可是，怎样找到适合自已的产品？如何选择一个好的ERP实施伙伴呢？ 
   选型：要产品更要伙伴
    ERP系统是一个综合管理体系，而不是一个简单的软件产品，它牵涉到企业的方方面面。因此三九宜工在软件的选型上成立了以公司管理部门为主，计算机管理中心为辅的ERP项目小组，组长由公司一把手亲自担任。 
   一个ERP项目的开发伙伴至关重要。软件选型首先要明确合作伙伴，三九宜工首先调研ERP软件开发商，他们考察厂家这么几个问题：从事MRPII/ERP软件的开发和实施有多长时间？在国内有多少个成功用户，特别是在国企中有没有成功用户？软件是否拥有自主版权？公司拥有多少个具有丰富管理经验的咨询顾问？ERP软件的开发平台怎样，软件的价格如何等？ 
   另外，三九宜工还考察了软件的适用行业，重点走访机械制造行业已经实施了ERP系统的公司，看看他们是用了哪家公司软件，使用的效果如何等。根据自身特点，三九宜工还要求入选软件企业必须是专注于MRPII（制造资源计划，ERP的核心就是MRPII）的软件公司。 
   在市场调研的基础上，三九宜工有针对性地选择三家公司来公司进行软件的演示和讲解。通过演示了解开发商，同时让开发商了解企业的需求。三九宜工写出对ERP系统的需求报告，明确ERP系统要为公司解决哪些问