家族式管理：家族式管理不仅指企业决策者本身的家族成员管理公司，亦包括当初与自己创业的人员与家族人员牢牢掌控企业的管理方式。 
      TNT兼并华宇已经过去很多时日，应该说在整个兼并的过程中，这一事件充满了戏剧性，并且被行业内人士广泛关注，一是国际四大之一，一是中国民营物流企业的陆运之王。二者都具有标竿性的意义，缺钱的企业有很多，因此每个人都在关注，都在思索，自己到底要怎么办，从这个角度上来看兼并事件可以说对于中国的未来物流市场的走势，甚至说物流产业的发展都有着举足轻重的意义。
    正值国外物流大鳄屯兵国门之外，一声令下，就看哪家跑得快，能够迅速占领中国市场，虽然TNT进入中国时日并不短，但是始终发展的不愠不火，后来为了强攻中国市场，不惜大手笔采取特许经营的模式广泛吸引国内各省市优秀物流企业进入，但是据说也并不是状况良好，北京的某著名航空物流企业被看中，迅速被奸，准确的说应该是顺奸，并火速结婚，然而同床异梦时而发生。华宇历经十余年的发展，采用各种方式完成了中国公路运输之王的霸业，1000余个网点是除了邮政之外无人可比的（当然其服务和网点的增值性不在此文的讨论范围之内），它已经成为了东北物流企业的标志，已经成为了中国民营物流企业的领航旗帜，但是巨大的发展压力、管理能力和资金支持能力已经深深的影响了华宇的二次腾飞，因此TNT与华宇在双方各有所需的情况，在一遮一掩的状况下，完成了嫁娶之事，只不过三年后，是明媒正娶亦或分道扬镳谁也不敢说而已。
    前不久朋友透露，TNT与华宇的兼并案横生变故，二者之间的矛盾开始出现，TNT认为三年的时间太久，可王振华先生认为价格低了，自己远远不只这个数字。双方又坐在了谈判桌上，但毕竟现在已经在一个屋檐下了，所以也不能闹得很僵。要怪都怪大田，谁让它卖的那么高呢，没办法，人家盘靓，先天出身好，不管怎么说也是天津的啊，而华宇就不成了，东北的，价格能够高到哪去呢？王先生难道不知道这就和卖身是一样的道理啊，事前你告诉人家10个亿，完事了你告诉人家不成，自己怎么怎么好，再怎么说也值100个亿。为什么呢，就是因为旁边的一个姑娘还不如自己好看呢（当然啊，是自己觉得啊），可人家那大爷给了30个亿呢，我比它从业时间长，又搭辛苦，怎么着自己也值100个亿。难道还有这样的道理吗，没办法，要怪只能怪您那位爷，抠门啊！
    其实在笔者看来，华宇及它的“掌舵者”王振华彻底陷入了“批发价”的窘境，无论这笔交易三年后最终是否会成功，这个事件都显现出多重标志性意义。
    首先，它的出现宣告中国物流企业已从“跑马圈地”阶段正式进入资本整合时代。更重要的是，它具有很大的借鉴意义，也就是前面所说的标杆，再次提示相关企业在做大之路上，关注约束条件的变化以及提高经营管理水平的话题。
    笔者曾经在中国民营铁路物流三甲的企业任职副总经理多年，对于民营物流企业的种种弊端，莫不了如指掌，深有切肤之感。因此认为，华宇之败败在“内功”不足上，怪不得任何人。作为中国最大的民营物流陆运企业，华宇的辉煌宛在昨天。记的在2004年的一次聚会上，那时的王振华曾说过：“华宇的网点，确实比邮政要少啊！”拿华宇和邮政比，除了华宇还有谁能和邮政比网络呢？那是自豪！凭借着灵活的操作手法以及异于常人的动力支撑，华宇快速“攻城略地”，鲸吞全国众多的小型货运站点和门市部。可以说2005年，王振华站上事业的巅峰，那时候华宇已经达到1200多个网络分支结构，真正实现了无缝隙物流网络。
    正如一个胃功能不强的人突然吃得太多难以消化一样，华宇的经营也随着收购公司和自行构建分公司、营业部的增加而不断出现问题。可以说，在大肆开展网络构建的过程中，华宇一直面临着难以逾越的问题，那就是――资金短缺和人才瓶颈（资金问题不在这里讨论）。而人才问题又要归根于华宇管理人员体系“先天不足”。
    王振华发迹于东北佳木斯，当初的创业人员、股东也大多是佳木斯人。由于历史原因，整个华宇的管理团队被“佳木斯”籍，大一点的话是“东北”籍干部牢牢掌握。一般而言，老婆管财务，亲戚管资源采购或者是各大区负责人，而“外人”是很难在这个体系中得到提升，因此极大地影响了管理团队升级。作为企业的最高决策者，王振华深深的了解华宇管理体系上的弱点。在进入2000年以后，为了向更高业务水平发展，为了将企业带往现代化发展的征程上，王高调“选秀”，从市场到客服等各个主要职能模块，相继聘用了多位高管。但“东北”系势力已“尾大不掉”，最终优秀人才陆续出走。
    缺乏高质量的管理团队，更谈不上形成先进的企业文化