时下，“转型”似乎成了不少物流企业制定战略发展规划的关键词。做“加法”成为企业转型寻求新发展的趋势。无论是国企还是民企，都不满足于单纯的运输、仓储或配送，而是试图为客户提供咨询、加工、包装等更多的增值服务，向供应链两端延伸，将企业的服务模式从单功能拓展为多功能甚至一体化的综合物流服务。这不仅是物流企业的“衣食父母”———制造业、销售业等行业现代化发展的需要，更是在油价、人力等成本上涨、利润空间压缩的市场形势下，物流企业自身生存发展的要求。

　　“一体化”的胜利在很多中小物流公司摩拳擦掌准备转型之际，来自深圳的越海全球物流有限公司似乎已然站在他们梦想的彼岸。十年时间，从运输商到综合物流服务商，再到客户的供应链合作伙伴，就目前而言，越海已将“加法”做到了极致。

　　1997年，越海成为飞利浦的物流供应商，做的是一些传统的基本物流服务，如原材料进口运输、工厂内的临时周转仓服务，以及成品出口运输等；凭着高效高质的服务和强大的运作能力，越海开始为飞利浦提供进口报关服务，成为其一般贸易进口代理商；为了满足飞利浦在资金流上的需求，越海进一步提供代缴关税、垫付货款等服务，并将物流业务拓展到国内的配送。

　　多年的良好合作让越海与飞利浦越来越信任对方。2005年，越海一跃成为飞利浦的深圳总代理，让当时的国内物流界为之一震，因为由物流商来整合客户的分销渠道是闻所未闻的。通过整合分销，越海为飞利浦减少了供应链环节，提升了物流效率，减少了物流成本，产品销售量也有了很大的提升。

　　在今年7月首届深圳国际物流博览会上，飞利浦与越海签订了30亿元的“天价”物流服务合同，越海为飞利浦提供一体化的供应链服务，从订单管理、采购执行、报关到仓储、运输、全国配送，到再包装、再加工、分销甚至售后等，几乎囊括了供应链的全过程，每个环节都由越海派出不同的专业公司来运作。

　　越海提出的口号是“复杂问题简单化”，实际上就是为客户做“减法”，为自己的业务做“加法”，满足客户的综合需求，成为客户的“大管家”。以前飞利浦的供应链上下端需要分包给不同的企业去做，中间环节繁多，账单核对麻烦，而且大量时间、资金和人力物力消耗在不同环节之间的衔接上。在越海提供一体化服务后，摆在飞利浦面前的就只是一张综合了所有环节的价格单，账单的核对只需一次，简单而高效。而对于越海而言，打通了供应链环节后，积流成海，每个环节获得的利润汇总起来也相当可观。

　　越海在提供供应链管理服务的同时，还为客户提供强大的价值链支持，除了垫付货款、税款及报关费用，替客户先行买单外，越海甚至买下了飞利浦的显示器，再卖给大型卖场，这些举措极大地降低了客户的资金成本，提高了物流效率。越海董事长张泉认为，从长远来看，在物流行业内部竞争会越来越激烈，以后或许赢得采购权者才能有资格做物流。

　　越海“一体化的胜利”也引来了业界不少疑问，例如越海与飞利浦的合作可谓是“唇齿相依”，而市场瞬息万变，会不会出现唇亡齿寒的状况呢？此外，替客户先行买单需要占用物流企业本身大量的资金，特别是还要买下客户的产品再做分销，采购资金＋物流资金＋分销资金，三者相加带来的风险非常大。张泉表示，风险自然大，但越海的客户并不是只有飞利浦一个，还有海尔等一些世界500强的企业。而且越海的财务状况很好，去年公司收入有24亿，今年能达到80亿，而十年来坏账竟然不到十万。越海在财务管理上究竟有怎样的魔力，张泉并没有透露过多的信息，只是表示越海自有一套化解资金风险的方式，总而言之，“没有金融手段的介入，就不可能实现真正的一体化。”

　　这些疑问其实也引出了另一个问题，什么样的物流企业能够做一体化，或者说要做到一体化，企业需要具备哪些条件呢？业内人士表示，物流企业首先要有一体化服务的策划能力，寻求到相应的利润空间，并能明确一体化服务的内容及方式，还需要很强的管理组织能力和资源整合能力，以及高水平的信息化技术来实现一体化物流服务，并且能与物流需求方长期合作，形成战略联盟。总而言之，要做到“一体化”，物流企业需要具备有效整合商流、物流、金融流、信息流的能力。

　　满足客户核心需求尽管“一体化”被视为未来物流的发展趋势，很多物流企业也期望能向高附加值的供应链两端延伸，在这个大家都来做“加法”的时代，德邦物流特立独行。

　　“我们只做运输。”德邦掌门人崔维星如是说。从空运代理到网络派送，从公路运输到开通“卡车航班”，德邦用10年时间从“夫妻店”成为了一家拥有200家直属分公司及营业部、运输网点遍布全国、总资产逾亿元的国家4A级物流企业。

　　崔维星表示，德邦不做投标，也不做大客户，目的是让企业有较强的独立性，不受制于人，用他的话说就是“企业发展我做主，而不是让客