在日本的生产厂家中，花王公司的物流管理体系被认为最先进，也是日本企业物流体系化发展的一个典型。1963年花王公司设立独自的销售公司时，其物流系统和管理体系还非常落后。一般把销售公司的二楼作为存放商品的地方，各种商品堆放在一起。因此经常出现却货、配送不对号和迟误的情况，装卸一辆货车商品需要3个小时。这种商品管理的落后严重影响了花王公司的市场竞争能力和产品供给的服务水平，年销售额的增长率仅仅只有竞争对手狮子公司的四分之一。
面对竞争和市场的急速扩大，花王公司于1969年制定了《流通近代化五年计划》。其主要思路是实现企业内部物流的现代化，采取的手段是以新型物流机械取代手工操作，进行自动化操作。首先是采用货盘和叉车，使装卸一辆10吨货车的时间降到了20分钟，光这一项一年就节约2.8亿日元的物流成本。其次是加强流通活动的标准化和计划性。但是，企业内部物流管理的改进效果并不是很大，问题大都发生在企业之间。因此，花王公司在工厂和销售公司之间实行货盘联合配送体系，并采取了15项具体的措施。其中重要的措施是采用自动仓库、开发特殊式样的配送车辆、实行按时刻表计划配送以及联合运输。
    除了供应单品给零售店的部分操作依靠人手之外，立体自动仓库对入库、检查、分类、出库的一切操作全部由计算机自动控制，按箱为单位自动装卸在货盘上，工厂和销售公司之间实现了100％的货盘联合配送（图表3－5）。为了提高货盘联合配送的效率，花王公司开发了特殊式祥的配送车辆，比如能装24个货盘的19吨大型货车。同时，也开发了从销售公司配送到零售店用的小型货盘配送专用车。为了提高运输效率，根据高速公路和一般公路的交通情况制定了运输时刻表，实行计划配送。对返回的空车采取联合运输，配送完毕后装运进货的原材料，并与其他公司联合装运其他货物返回东京。实现联合运输的基本条件是实行了定时配送，参加联合运输的公司能安心地利用这些车辆，是联合装运的车辆的比例达到80%。
    花王公司主要生产香皂、洗发剂、化妆品、牙刷牙膏以及洗涤剂等日常生活用品。1975年花王公司开始建立综合性物流信息系统--"花王LIS"。1973年VAN（附加价值通讯网）等通讯技术革新给日本企业的流通体系提供了新的发展基础。花王公司利用专用通讯网把所有销售公司的电脑联网，对主力产品的50多个品种（按ABC分类这些产品占花王产品销售额的80%）进行双向市场预测，决定销售计划。

    双向市场预测，是指花王根据过去的销售情况和市场营销政策制定初步的销售计划通过电脑联网传送到各销售公司，销售公司根据手头掌握的市场行情进行修正。花王公司的市场营销部门再根据收集到的市场信息对销售公司的计划数字进行调整并付与实施。花王公司的本社根据销售计划同时制定生产计划和采购计划，财务会计管理与资金回收的信息也与这三种计划一起同时处理。
    通过电脑联网后，每天的销售数量和进货数量等信息从全国各地的销售公司集中到东京、大阪、福冈和仙台的电脑中心。3小时后统计完毕，对主力产品按单品分析销售计划与销售数量之间的差距。与销售计划基本一致的主力产品继续按计划数量由电脑指示自动仓库卸货、出库、装车。如果这个差距超过了30％的话，电脑会自动报警，生产部门和销售公司的负责人员共同按实际情况对销售计划进行修正，其他计划与此联动。因此，占花王公司销售额80％的主力产品的物流销售管理不是由销售公司订货，而是按销售计划和每天的销售数量基本上自动配送到销售公司，再由销售公司配送到各零售商店。对每个销售公司的销售数量不大的BC产品，实行按销售数量、进货数量和库存数量盘算，如果没有达到规定的数目，就要发出订货单补充一定数量。这个操作当然也全部通过电脑联网进行。

    1986年开始，花王公司又将原来分散在100多家销售公司的物流配送中心的物流功能集中到东京地区的世界先进的综合性物流中心，销售公司集中全力负责对零售店的促销和配送。图表3－6是花王公司的信息物流网络图。通过调整配送中心和综合性物流中心的功能，花王公司的企业集团不仅降低了库存配送的成本，而且提高了配送和支援零售店的服务水平，加强了市场竞争能力。更重要的是不断的技术革新使整个系统的效率大大提高，生产、运输配送和销售的各种企业之间的分工协作进入了一个新的局面。
    从花王公司的流通技术革新过程我们可以看出，EOS、VAN（附加价值通信网）等信息通讯的技术革新对流通产业的发展有着巨大的影响，实现流通产业的现代化需要形成现代化的物流信息通讯的社会基盘。
    物流信息通讯的社会基盘形成<