从到诸凤求凰，到屡屡拒婚，再到芳心暗许，新杰和虹迪是被收购者心态的三棱镜。经常出现在跨国物流企业并购大名单上的新杰和虹迪，仍然陷在收购的传言中。不过，他们希望自己公司的售出不是不计后果的套现，而是有选择权。

业精于专 

   1997年，中外运重组，葛振东和另外７个经理人从中外运出来，合资成了一家公司自行创业，新杰物流由此诞生，主营空运货代 。

   中国进入WTO前，外资物流公司进入中国必须和中外运合资。借着这段缘份，新杰公司开始和EXEL合作。EXEL以前并未涉及国内运输，而在国际货代上已经颇具规模，它把由这些项目延伸的国内配送交给了新杰操作，这让新杰完成了转型和原始积累。　

   随着规模一步步扩大，新杰开始有意识地调整服务领域，摆脱了价格战的束缚。“逐步放弃快消、家电等领域，这更有利于专业领域的配套，更重要的是美誉度。”现任新杰物流副总经理的葛振东说。及时响应、快捷安全、实时监控，新杰刻意打造专业度上的不同，而为此付出的代价是对高货量的拒绝和全国性网络的缺失。

   如今，葛振东认为新杰已基本实现了设想：拿下了IBM的5个合同，承接HP长江以南的备件运输。目前，新杰98%的业务量来自于电子产业，毛利率能够达到25％。而多数3PL的利润率无法突破10％。
   在另一位民营企业老板口中，新杰的高价让他感到艳羡：“12.5米的车由北京到上海，我们跑是在5500元到6500元之间，而新杰运电子产品可以叫到8500元到9000元。”

认识偏差

   由于承接高端客户和经营状况良好，新杰很早就引起了国外物流公司们的注意。2005年,与天百公司分家后的和记黄埔仍然想干物流，就曾找到新杰讨论并购事宜。从那时起，新杰一直贵客盈门，TNT、耶路、世能达等公司纷纷登门洽谈合作意向。由于合资的原因，葛在中外运时已和这些公司关系不错，找上自己并不奇怪，但他仍然隐隐感觉到：中国物流到了新的临界点。

   葛振东参加了数次谈判，给他最强烈的印象是，外资在中国的收购意向上，并不似外人设想的那般谨慎严密。“在国外也许一家货代公司兼具物流功能，但在国内，大多以货代为主业的公司，很难具备物流功能。”

   葛振东在谈判中发现，那些国外VP们对中国物流的认识大多停留在一些基本面上。在葛描述的故事中，耶路原本对亚洲一无所知，在2005年收购了主营货代的世联运通公司后，才为后来的发展埋下了伏笔。

   据称，当时的耶路本有心把自己在美国的本行搬到中国大陆，从事地面运输。但由于对中国实在不了了解，只能借力世联运通。在它的撮合下，耶路最终控股锦海捷亚，虽然该公司是优良资产，但毕竟是货代公司，这多少和耶路的初衷有些背离。随后，耶路和锦江集团计划合资成立地面物流公司，似乎就是对这个失误的弥补。

   葛振东认为，在新杰和耶路的谈判中，双方对对方的认识都偏差较大。在初轮试探过后，耶路曾暗示新杰，要求新杰不断加大对卡车的购买力度，并对车的属权、卡车调配能力都做了指标性的要求。“意思很明确，在维持现有业务的前提下，变身为一家重资产的卡车公司。”谈了几个星期后，新杰建议耶路去和零担运输公司洽谈。

   不过，这种说法得到了原耶路亚洲董事总经理庄伟元的否认。他指出，从并购程序上看，与这些公司的接触当时只是考察，连意向性的谈判都算不上，更罔谈提出要求了。

业务匹配

   “外国公司很强调业务的匹配度，这就是世能达收购宝运让我感到吃惊的原因。” 葛振东说。

   在收购佳宇之前，TNT也和新杰有过深入的交流。TNT希望新杰把业务划分成新的几大块，范围大大超出了原有的电子类货品。他们要求新杰在收购完成后，马上接手50公斤以下的包裹业务。并以３年为限，按照年指标拓展国内网络，向快递业务靠拢。

   按照国际惯例，被收购方管理团队需继续服务至少三年。收购款项也是先给一部分，进而根据三年内管理团队的运作业绩来进行评估，如果达到指标才会全款付清。这对收购方来说是一个学习、适应的过程；而对于被收购方来讲，则是事关经济利益的要命考核。

   新杰认为，自己的人员分配、网点建设、车辆班次安排等都是以服务50公斤以上电子货物为指向的。TNT的要求很难实现。最终双方没有达成合作意向，不久后就传出了TNT收购了网点密布的华宇的消息。

   现在，新杰正在和一家跨国3PL公司洽谈业务，这个曾经的合作伙伴已经对新杰的身家表现出极大的兴趣。能以一个3PL公司的身份获得认可，很让葛振东感觉欣慰。“这次的衡量指标首先是客户群,然后依次是管依次是管