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借力ERP——UT斯达康上演“生死时速”

2004/3/3 8:42:26 来源：计算机世界作者/编辑：

    1994年好莱坞出品的动作大片《生死时速》描绘了这样一个经典场景:警匪斗智的焦点是一辆高速行驶的大巴，一旦时速低于50英里，车上的定时炸弹就会引爆，对“速度”诠释得淋漓尽致。

    1995年成立的UT斯达康同样遇到了速度问题。1997年12月,杭州余杭地区出现国内第一个“小灵通”用户后，UT斯达康步入超常规发展的轨道。由于业务的迅速膨胀，公司对信息系统的需求日益迫切。UT斯达康中国区总裁吴鹰断言：“公司发展上了一个台阶，如果不把信息支持系统做好的话，再往下走发展就会受到制约，或者说根本没法走下去。”

    启动: 1998年，公司高层明显感觉到业务的延迟性，于是决定上ERP系统

    UT斯达康最初进驻杭州文一路益乐工业园的时候，只不过租了两层楼面。而现在工业园的2、3号两幢楼都是他们的，这还只不过是其在杭州办公场所的三分之一。自1995年成立以来，UT斯达康在中国已累计投入30多亿元人民币，成立了4个研发中心、20多家分公司及办事处，员工近3000多人。陪同记者采访的UT斯达康信息技术部的曹伟对此津津乐道。

    虽然曹伟到信息技术部才三个多月，不过他时常听到老员工提起公司创业初期遇到的一些困惑。高速成长的UT斯达康也面临着随之而来的一大堆问题：财务月末关账时间长，报表合并的手工操作出错概率异常大；没有全面统计财务、库存、计划和运输的数据，各类数据没有关联性或关联性不强；MRP物料主计划周期长，研发的零件和BOM版本不断更新；产品销售产生的不可预测性，库存量有时不能满足客户的要求，有时积压过多，导致市场占有率略有下滑；用料标准提供不够及时、方便，不能实现物料标准数据的充分共享，导致原料的浪费；实际用料与标准用料的差异不明，不易有效控制成本；订单、合同交货期不能准确保证，常发生脱期延误现象等等。

    到1998年时，公司高层明显感觉到业务的延迟性，于是决定上ERP系统。经过综合比较，UT斯达康决定引入美国QAD公司MFG/PRO系统7.3版本。公司高层对ERP系统寄予厚望，期待通过ERP的良好应用规范UT斯达康的业务发展，推动公司进入一个有序的、持续的、强有力的发展阶段。

    QAD公司的产品对UT斯达康来说可谓正中下怀。UT斯达康的业务模式不断随着市场需求的变化而转变，根本不可能花上一到两年的时间去上SAP这样庞大完善的ERP系统。因为，一两年对于UT斯达康来说可能很多业务模式都改变了，这就意味着前期的实施需要不断去改。因而，灵活高效的ERP系统更加贴近UT斯达康的需求。

    QAD中国公司资深顾问胡世洋告诉记者，QAD的ERP系统更像是某些庞大ERP系统的浓缩版，适用于以制造为核心的、按订单生产和管理库存的企业，它最大特色就是软件规模适中、实施快、行业特色明显。而且，它只服务于汽车、电子、金属加工类工业制造、食品和医药五大行业。

    加速: 良好的硬件设施为公司提升内部管理运作、快速扩张发展提供了基础

    有着8年实施顾问经验的胡世洋对企业能否实施成功ERP有着一个独特的标准，那就是看企业不上ERP能否做好管理，管理有序的企业不上ERP至多是耗费些时间和成本，而管理不善的企业即使上ERP也是徒劳的。

    连续两年被《Finance Asia》杂志评为中国管理十大最佳企业之一的UT斯达康显然具备了胡世洋所言的成功因素。在引入QAD公司MFG/PRO系统7.3版本后，UT斯达康又逐步升级到8.6版本，实施范围遍及物流、销售和采购，以及财务和制造等领域。随着应用的不断深入，100多个在不同层次和不同检视角度自成体系的管理报告相继应运而生，并在实践中得到进一步完善。

    2000年秋加入UT斯达康任IT总监的汪拥君心中也有一把标尺，他不认为ERP的成功标准是系统上线，而是看ERP究竟解决了哪些业务模式上存在的问题。他说：“QAD的产品本来就容易实施，要它跑起来太容易了。关键还是要看它解决了哪些业务上存在的问题，拿UT斯达康这样的制造企业来说，生产所需的原料和配件非常昂贵，因而最紧要的就是解决库存问题，拿到准确的市场预测来降低运营成本。”

    最能反映问题的还是财务报表。UT斯达康的应收账款占总资产的比率从1999年的 28.6%下降到2002年的17%，应收账期也从1999年的134.1天下降2002年的77.2天。由于ERP系统等企业信息系统的良好支撑，UT斯达康公司2002年第四季度财务报告显示，截至2002年12月31日的第四季<

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