作为一家不断发展壮大的着名企业，海尔集团过去是基于传统观念的库存管理认识，认为库存在功能上仅仅相当于纯粹意义上的仓储。随着集团的发展和市场的拓展对生产系统提出了越来越高的要求，不单纯是产品产量能否满足市场，更重要的是如何在市场需要的时候，生产和递交顾客需要的产品和服务。
　　在海尔国际化过程中，通过参与国际竞争，海尔不断地认真分析和研究国际着名跨国公司，认识到这些企业都拥有世界一流的物流能力，能够利用自己的物流系统向顾客提供优质服务并获得竞争优势。海尔对照国际先进企业的物流管理、结合海尔集团的国际化总体战略进行分析：物流是作为一种能力在企业内部定位的，对创造顾客价值的一般过程作出贡献。
　　当企业发展到一定阶段，物流作业就被高度集成化，并定位为一种核心能力时，就能够对战略优势起到奠基石的作用。
　　海尔集团在分析世界制造业先进企业物流管理系统和自身发展的基础上，将自己的物流重组提到战略日程上来，突破了单纯降低成本的概念，将物流重组定位在增强企业竞争优势的战略高度上来，希望通过物流重组有力地推动海尔的发展。在海尔看来，物流应当而且必须成为海尔的核心竞争力的一部分，成为海尔的竞争优势。
　　海尔确立了物流的发展战略，即在海尔国际化战略指导下，实现物流重组，使物流能力成为海尔的核心竞争能力，从而达到以最低的物流总成本向客户提供最大附加价值服务的战略目标。
　　为此，海尔对集团内的组织进行相应的调整、改革和创新，以适应新的物流战略的需求。海尔的组织变革和创新主要体现在以下几个方面：
　　（1）组织机构和职能管理是改革的有力保证。海尔成立物流推进本部，统一协调管理整个海尔集团的物流工作，科学地推进企业物流管理系统的建设。各事业部也成立了相关的接口部门，由制造部长牵头，具体实施物流推进本部部署的工作。开始阶段物流事业推进本部由见习总裁负责，后来又由副总裁负责。
　　（2）1999年，根据提出的“三个转移”的思路，海尔对内部组织机构进行了全面调整，海尔成立了物流推进本部，物流推进本部下设三个事业部：采购事业部、配送事业部和储运事业部，实行集中采购、集中配送、集中储运，将分散在各个环节、各个有关部门、各个公司和工厂中的物流元素统一集中起来。
　　——采购事业部：负责全球化采购，将原来分散于各个事业部的分散采购行为全部集中在一个事业部，形成规模化经营和全球化采购。
　　——配送事业部：负责将采购事业部采购的来自全球各个供应商所有的商品（原材料、零部件、关键件）进行保管，配送到生产线。
　　——储运事业部：负责将生产线生产出来的产品统一库存，统一配送到全国各地，甚至配送到用户手中。
　　（3）在海尔物流组织再造过程中，成立的物流推进本部涵盖了海尔物流供应链的全过程。从采购开始，一直到成品配送到用户手中，甚至包括不良产品的返回、废品回收物流，整个过程基本上是供应链的全过程。除了车间制造部分即生产线流动的部分由各个制造事业部承担以外，其他全部由物流事业推进本部完成。
　　确立了新的重组战略，对集团内组织作了相应创新之后，就可以对具体的物流层面进行创新了。这在海尔集团来说，最主要可以体现在库存作业的现代化和库存管理方法的创新上。
　　·库存作业现代化
　　1．1999年，海尔在青岛海尔信息园建立了一座立体仓库，立体仓库实现了自动化和标准化作业。海尔现代化物流中心库共有9168个库位，日进出托盘1600个。
　　2．2000年，海尔在青岛海尔开发区工业园建造了国际化全自动物流中心，该物流中心占地面积20000m2，在自动化方面，应用了国际先进的自动化技术、机器人技术、通信传感技术等，并配有激光导航小车和从日本引进的穿梭车、堆垛机。库存量达18000多个货位。
　　海尔开发区工业园国际化全自动物流中心服务于园区内各生产制造中心，能够为海尔开发冰箱、家用空调、小家电、电热器、冷柜等提供所有原材料和成品库存。将实现园区内各生产厂所需原料供应、库存和成品库存、发运的物流全自动化。同时，通过物流的集中管理，节省了库存面积，减少了储备量和资金占用，提高了生产计划保障率。
　　3．海尔开发区工业园国际化全自动物流中心将全部实现自动化，高效率，通过物流和大型的计算机数据库管理能够最大限度地降低物流成本，包括销售、生产、采购供应、售后服务过程中的成本。在功能上直接与集团的ERP系统相接，能最大限度地适应电子商务的要求，可以直接和物流、商流、资金流、信息流等进行数据运输。
　　·库存管理方法的创新
　　1．ERP（企业资源规划）。海尔在整个物流的供应链过程中实施了ERP。
　　海尔在实施过程中采取了分步进行的方法：
　　第一步，应用在库存管理；
　　第二步，应用在车间的生产计划管理；
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