供应链管理一直以来都为管理者所关注，在后金融危机阶段，经济复苏，各行业的竞争较之前更为剧烈，很多企业面临客户需求变化更快，利润越来越薄的处境。在这个背景下，重新再来讨论供应链管理，有着更多借鉴与思考。国内知名管理咨询公司AMT的供应链团队从流程体系的建立与优化着眼，分享如何通过流程管理的工具，服务于降低供应链运作成本，提高客户响应速度与质量的目的。
　　解读供应链的多视角
　　对供应链的解读是多个层面的，每个层面发挥作用的管理手段不同。讨论前，我们先对其定义与理解做个界定。AMT对供应链各层的理解如下：
 
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　　讨论全国或全球布局，以确定客户的供应链需求，决定在哪里设立DC，如何通过业务模式的确立实现与整个产业链条上的分工等在战略层面。策略层主要以供应链讨论为牵引，AMT通过在多家企业的实践，初步感受到在中国大多数企业策略层存在缺失，缺失有多种原因，如数据、体系框架上的稳定等。这里我们探讨的流程体系在其中发挥的作用，主要限于业务运作层，通过流程的梳理、优化、E化等，实现这一链条上衔接顺畅。信息系统的支撑是用以实现整个链条上数据的获取，这一方式事实上还有很多自动化设备、程序上的支撑。
　　来自AMT的供应链专家认为，不能单纯割裂地来看待流程于供应链所发挥的作用，应把供应链作为一个整体，不同层面的视角是相互作用的。
　　流程管理作用于业务运作的价值
　　来一起看看企业运作在这一层面上遇到的现实案例：
　　“我们公司在创立初期，市场很好，产品卖出去不成问题。所以，我们很关注产品设计。 后来，有了好的产品，我们还要关心如何卖得更多，所以我们开展了连锁体系，大大提升了销量。在连锁体系建立起来后，有了很多竞争对手，如何在竞争中获胜，如何使消费者愿意购买我们的产品成为此刻的工作重点，这时候，我们关注品牌。现在，当这些都做得很好的时候，发现我们的供应跟不上了，终端需求货物，我们无法及时供应，尤其在旺季对畅销品的供应上。同时，与供应不足相对应的是我们的渠道库存也在大量增加，存在很大的风险，滞销产品过了季节很难销售。这种现实挑战使得我们最近几年不敢跑得太快。”
　　“随着客户需求的多样化，我们企业加急订单、特殊需求的订单量在整体订单量中所占的比例明显增加。但订单的实现在供应链中是连续的，加急订单、特殊需求的实现毫无疑问给供应链的内部实现部门，比如物流、仓储等带来业务波动，往往很多问题的讨论是对立的，牵一发动全身，前后的磨合越来越难。”
　　“高层也不断在强调内部的整合，尤其是供应链相关部门，但这几年公司发展速度很快，本来整个行业中都是缺人的，我们招聘来的很多员工，比如库管、比如质管的经验都还比较欠缺，培养起来是需要时间的。这些人员也有一定的磨合期。这样，我们总是面临着新人的培养，新人的学习与磨合，新人在工作中由于经验欠缺而带来部分质量难于实现，但还无法快速提升和过份要求。通过老员工传帮带太慢，尤其是发展这么快，老员工和有经验的员工我们基本都提起来了，本身的工作也很繁忙。如何才能培训到实操的层面，如何能培养有我们自己有经验，有积累的员工？”
　　探讨供应链流程体系的建立与优化，是希望通过流程牵引，建立供应链中端到端的流程，把这些流程细化至流程手册的细度，这本手册中包括了所有参与流程运作的岗位有多少个节点需要操作，如何操作，逻辑关系如何，有几个节点需要标准化的表单，这些表单中的各个数据如何获得和如何填写，有几个节点需要判断，审批或判断的依据是什么，通过什么样的形式可以加快判断的同时防范业务风险，哪些节点操作频率很高，人工判断容易出现问题，需要把这些节点的实现慢慢放在信息化平台上，以实现效率提升和工作留痕？
　　也就是，以流程为牵引，把供应链运作层，实现企业基于流程手册、流程表单、节点等的能力固化、标准化的供应链能力与知识积累。这样，沿着流程，重新审视各个部门的责任切分、建立前后台职责更为清晰、协作更为顺畅的供应链运作体系，并精细化切分后台部门各岗位的技能要求，以培养、提升核心能力。
　　供应链流程体系的建立
　　供应链的流程体系的建立，有基础易于完成。这主要是由于供应链从计划、生产、采购、物流、仓储都有相应的业务部门，可以找到组织内部较为稳定的责任人共同推进。供应链的流程相对来说，在企业运作多年，往往已有很好的基础。因此，确定以业务部门为主的责任人，<