海尔物流的分拨时间是5天，国际著名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，可是荀卫说他们只要4天半就够了。

　　在李宁公司的一次招标活动上，国内知名的大型物流公司悉数到场，他们满怀激情地希望找出李宁公司的物流薄弱环节，从中攫取商机。但当他们看到李宁公司的物流成本后，满腔的热情顿时消失殆尽，失望而归。 
　　
　　李宁公司物流总监荀卫有一个形象的比喻：“精心编制的物流成本控制手册就是我们的宪法，按照这些原则和措施去指导我们的物流操作实践，李宁公司的物流绩效怎能不优秀，即使和专业的第三方物流公司比，我们也毫不逊色。” 

　　标准物流操作 
　　
　　2000年是李宁公司最为繁忙的一年，频频做出的高难度动作令人应接不暇。卖掉运输车队、重新梳理物流体系、实施SAP的R／3系统及AFS服装／鞋业解决方案。这一系列动作是为了打通李宁公司的各个关节，使其物流畅通，信息传导快捷高效。 
　　
　　李宁公司所有产品的销售物流都是由其物流部运作，这包括鞋类从出厂到门店，以及服装从配送中心到门店的物流配送。谈到自己部门的高效率运作，荀卫马上来了精神。 

　　产品入库之后就全由物流部门统筹安排了。首先，进仓的产品都要“验明正身”，若是符合收货要求，便根据一个事先输入的采购订单在SAP系统里面做确认。 
　　
　　为了更加清晰地明确这样一个流程，荀卫举了一个小例子。采购订单如果表明数量是100万双鞋，而此次进仓了15万双，先对这15万进行确认。确认后，销售部的电脑中马上就显示出，这些产品已经入仓了。随即，销售部便下交货单，物流部根据交货单对库存的新的产品进行选配，随后通过干线承运商和代理商发到全国各地。 
　　
　　李宁在全国有2300多个专卖店、430个点。产品从仓库出来，大部分流向分公司的配送中心或是经销商的仓库，一小部分是直接送到门店（小规模经销商可能只有一个店，没有仓库）。 
　　
　　尽管对自己的物流成本总是三缄其口，但对于较短的分拨时间，李宁公司从来是不吝于向人透露的。李宁产品的物流分拨时间，即全国的在途分拨时间是4.5天，比起业内著名的海尔物流还少半天，与国际著名品牌耐克在中国7天的物流分拨时间相比，李宁更是领先不少。 
　　
　　难能可贵的是，不仅公司产品的大物流完全按照标准化流程运作，就是具体到某一个地区的配送服务，李宁公司也有自己一套标准的物流服务协议作指导。 
　　　
　　以北京为例。北京市内李宁公司的产品是由李宁公司物流部亲自做配送的。配送中心根据不同店的需求来配货，一周送几次，每次送什么货，都被写入协议内容。这实际上是内部的物流服务协议，专卖店作为内部的客户，把配送中心视为一个物流服务公司，在服务水平上以物流公司的标准来要求。 
　　
　　荀卫说，这样避免了很多麻烦。专卖店知道多长时间来配货，知道什么样的货可以下定单，就不会提出送一双袜子去通县的要求，因为要货量规定为12双。不仅如此，还最大程度免去了店与店间货物不均及调配的烦恼。 

　　“一切皆有可能” 
　　
　　李宁品牌的广告语是：“一切皆有可能。”只要切实、努力，哪怕是运输给别人做，一样可以保证其速度和质量。在很多国内的服装鞋帽制造企业为物流运输服务的低效、劣质头疼时，李宁公司却早就有了一套行之有效控制运输企业的诀窍了。 
　　
　　第一个要诀是关于挑选物流公司的：不找最大，只找最适合。国内的很多货主企业总是迷信大型物流公司，却不去考虑它们是否适合自己。在这一点上，李宁公司有着自己的认识。 
　　
　　李宁选择的物流服务商都是一些中等规模的物流公司或是运输公司，荀卫说，这是从过去多次的合作中摸索出来的经验。在最初开始选择承运商的时候，李宁公司最看重的是规模。但随着合作的深入，物流部门逐渐发现，规模太大的承运商不仅费用高，而且可能因为等级多削弱了管理力度。而且因为自身太大，李宁的货物比重不能占据绝对优势，受重视的期望值与公司的相去甚远。 
　　
　　后来，李宁选择一些中等规模的物流运输公司作合作伙伴，这种情况就得到很大程度的改进。李宁的货物倍受重视，物流公司在服务上尽心尽力，李宁公司趁机在物流承运合同中加上一条：无论什么情况，李宁公司的货物首先发。 
　　
　　以招标来选择承运商并不是李宁公司的独门秘方，但招标的合理流程却是李宁公司擅长的。李宁公司每年都会进行一两次对承运商的招标，“不能实实在在地掌控过程，招标就会流于形式。” 
　　 
　　这两年，由于以前中标的企业做得比较好，除了淘汰补位，李宁公司的承运招标做得比较少了。毕竟，更换承运商就要更换路线，对于不断飞速奔跑的李宁来说也是痛苦的。 

　　与李宁合作的主要承运商有10家左右，分为两类：一种