科龙集团作为中国家电业巨子，专门生产空调、冰箱、冷柜、小家电多种系列产品，同时进行多品牌运营，生产基地分布在顺德、成都、营口、南昌、扬州、杭州、吉林等地区，销售网络则遍布全国各地，在物流管理的广度和深度上面临着较大的困难，原有的物流管理状况存在着许多问题，如机构臃肿、业务重叠、效率低下、成本较高等。通过一年多的努力，企业的物流变革取得了丰硕的成果，为企业扭亏为盈做出了重要贡献。科龙集团经历了物流整合、第三方物流管理、物流综合成本管理、信息化管理等大的阶段性飞跃，其成功的实践主要表现在以下几个方面。

　　一、制定长远的物流战略规划
    
　　科龙集团引入第三方物流，使储运式物流过渡到分销物流，最终实现供应链物流一体化。实施物流综合成本管理，使“隐性成本”显性化，追求综合成本的最低化。在物流布局上，以生产基地为中心，各生产基地兼顾物流配送中心角色，设立大区域配送中心和分公司中转仓，建立辐射全国的物流配送体系，在市场需求、响应速度、数量充足等方面达到最佳协调。此外，制定前瞻性人力资源规划，要求管理者具备当代先进的物流知识结构，掌握先进的物流管理技术，引进人才采取内部培养、选拔与外部招聘相结合。
    
　　二、坚持务实创新的物流理念
    
　　物流理念在科龙集团是管理者价值观、态度、信念的指导，对于企业各层面的运作起到潜移默化的作用。强调“门对门”的运输及配送，一次配送到位，减少不合理的周转；加大工厂到用户的直送比例，强调柔性物流，减少配送中心的作用。

　　务实创新。不追求盲目和标新立异的物流模式，而根据产品特点，选择适宜的物流模式，追求综合成本与效率最佳结合，不断追求管理和业务模式的创新，以变革创新作为永远不变的真理。

　　服务信念。物流首先是一项服务工作，必须得到企业内各部门、合作伙伴、客户、社会的满意，没有满意的服务认同，物流工作永远都是失败的。

　　成本领先。物流工作在顾客满意的基础上，必须“物超所值”，真正做到“物美价廉”，超越顾客期望，才能实现长远的发展。
    
　　三、实施高效率的第三方物流战略
    
　　作为国内传统的家电企业，科龙原有的产品中转运输、本地仓储一直由本企业车队负责，由于管理体制和人员素质的影响，管理费用支出相当大，而且效率较低。随着物流业务外包的发展趋势，科龙与国内大型互补性企业结成物流战略联盟，成立由中远集团、科龙集团、小天鹅集团共同投资成立的不以盈利为目的的第三方物流公司——安泰达公司，科龙集团控制本企业的物流价格资源，管理业务统一外包给安泰达公司，包括计划调度、运输管理、仓储管理、费用结算、质量保证等业务，充分利用三家企业的物流业务规模、物流网络优势，共同经营，降低物流运营成本。其做法是：

　　1．自有车队转制。科龙将26辆货车全部评估后过户给顺龙达，2001年科龙广东省内的运输、过仓业务以一定的价格包给顺龙达。2002年后运价则根据市场价而定，并吸纳了新的运输车队参与运作，降低了成本，提高了服务质量。如产品破损率只有0.01%、包装破损率只有0.1%，均低于产品质量指标。

　　2．业务外包。对运输、仓储业务进行统一招标，成立招标工作组，集中了财务、审计、法律、物流等专业人才，献计献策。整个招标活动始终贯彻公开、公平、规范、专业的原则，并不断总结经验。

　　3．二次配送。为更好地服务于营销一线，由安泰达公司在一些重点城市尝试开拓二次配送业务，成立仓储中心办事处，具有独立的机构和管理职能，组织销售区域内的契约型车队、仓库等运作资源，根据客户的需求，进行不间断的补货，同时与销售分公司、各生产基地进行产销衔接，及时储备货源，通过畅顺的物流供应，把仓储费用、运输费用、库存保有成本、缺货损失降到最低，实现以销售指导配送，以配送促进销售的良性循环。

　　四、执行兼收并蓄的物流整合战略

　　1．物流业务整合。科龙首先整合了本公司内部资源，打破了过去部门分割、条块分割的现象，将冰箱、空调、冷柜、小家电的仓储业务、运输业务统一规划，使运量增大，产品达到互补，实行集中仓储、集中发送。

　　2．物流运输整合。科龙集团对运输货源与运力进行了整合，改变了过去单一产品发运引发的配车困难、起运点高的弊端。以前冷柜产品40%靠零担高价运输，小家电处于创业初期，要货量达不到整车，通过整合运输资源后，缓解了冷柜、小家电的运输压力，冷柜现在只有10%左右的零担运输，其他与冰箱、空调配整车发运，单台价格在原来零担价格的基础上降低了70%～80%，时间提前了3～6天。

　　3．物流仓储整合。物流人员从计划入手，由运输计划调度员制订所有产品统一的过仓计划，从源头抓起，根据生产计划结合