今年和去年比是一个更大范围的大企业的物流整改年，而且我们认为今年物流整改在大企业范围里会变成一个实质性实施的阶段，而且相当一部分产业的领导企业在今年都基本上能够完成企业内部的物流整改工作。 

1.三个阶段 

整改，尤其是在消费品的领域，像家电、IT、酒类、日用化工品行业，国内的这些大型企业其实大体都走了三个阶段： 

第一个阶段：初建分销网络，一般都是在93、94年的时候开始建立的，到目前为止中国很多大的分销网络一个企业下面有将近200个经营机构，而且都是独立法人的经营机构。 

第二个阶段，建立可控的分销网络。由于大量的应收款收不回来,帐目混乱，分销网络出现了问题，缺少控制，因此着手建立财务信息系统，在这个基础上，总部能够控制的分销网络就建立起来了，成功的企业在99年的时候基本上都完成了这一步。 

第三个阶段，建立稳定的、全程控制的物流体系。从2000年、2001年到今年，实际上很多的企业面临另外一个问题，是企业整个分销网络的成本控制的问题。因为很多的企业利润在下降，比如说家电领域，很多企业卖一台电视机只挣十几块钱，二十块钱，甚至是赔钱，利润是非常的薄，那么这些企业到处去压缩自己的成本，最后压到哪里呢？发现分销的网络是成本最大的一块，是可见的可以控制的最大一块，一般来说我们现在的分销网络成本都在10%以上，甚至还有18%、20%，与利润比，是1%、2%，显然这是最大的一块。 

2.库存成本降低是利润源泉 

上述问题如何解决？一开始大家考虑压缩费用，费用已经压到最低，再低的话销售员没法出去卖东西了，所以不压了。后来发现什么东西我们和国外最先进的企业差距最大呢？是我们的库存水平差很远，人家是13天转一次，我们是60天、90天，甚至上市公司公布的财务报表，连续几年都是200多天、甚至还有500多天，这是最大的问题。 

我们这段时间研究了若干个企业，给他们做服务的时候，发现中国的分销网络最大的成本或者说最大的效益能够体现的地方就是在库存的效率。库存的效率体现在两个方面：一个是库存本身占压的资金，另外一个是库存本身运作当中产生的多余的费用。实际上中国绝大部分企业的库存水平，在现在的水平上都可以下降40—50%，甚至更高。所以这是我们看到的所谓的第三利润源泉的一个最大的来源。因此，真正的现代物流第三利润源泉指的是成本，企业自己的成本会下降。这并不是说现代物流企业会挣很多的钱，现代物流企业挣钱是通过它的运作模式使生产企业的成本降低，通过这种运作改变物流体系而建立了新的成本模式，增加了企业利润。所以，现在相当一部分企业都在做这样的工作，而且思路非常清晰。 

要解决整个物流网络、分销网络的问题，最主要还是要通过几个方面去解决：一个方面是大家都知道的，要改组自己的物流网络。现在很多企业是有80个库、90个库，甚至100个库、200个库，也许最经济的规模，即按照客户的需求能够达到的物流服务水平，可能只需要20个库、30个库，这是一个网络重新改组的问题。更关键的在网络改组背后还有整个企业内部的库存计划的体系和销售预测的体系。这三个体系加起来，实际上构成了物流的新模式。这个运作模式我们把它称作为企业内部的物流管理平台。这时候为什么会产生对外包的需求呢？实际上是企业发现要达到新的物流标准，达到库存下降40%，必须具备这样一个基本条件，即从生产产品下线，一直到产品配送到客户，物流部门要能全程控制它的稳定服务。两个标准：一个是全程控制，另一个是提供稳定的服务。因此，需要一个稳定的而且是全程控制的一个物流的运作。 

3.外包的产生 

这就要求企业内部的物流部要迅速建立起这个能力，但是多数企业在一个仓库上，一个区域建立的能力很容易，如果是在全国三十个省市都建立这样的能力，很难达到，因此最好的最快的办法是外包。第二点，建立30个或者35个RDC，每个RDC按照新的模式都需要有信息系统，每个RDC都能够在出货的同时把最新的数据传到总部，新的系统每个都要有投资，都要联网、培训、管理，建立全国体系非一年两年之功，而且需要巨大的投资。因此，外包的来源是来源于企业对稳定的而且是全程可控的物流运作方面的需求，外包其实是企业物流管理当中的一个部分，不是企业外包之后企业就没有物流管理，而是企业需要一个物流管理体系之后才产生外包，否则是不可能的事情。 

我们认为今年在这个第三阶段上，绝大部分优秀的大企业都会开始、甚至完成这样的一个企业物流内部的改革。改革的直接结果就是企业的库存大幅度下降，而且利润可以有相当程度的提高。现在绝大部分我们的客户和合作伙伴当中，这个利润可能会占销售额的3—5%的份额，是非常大的一个来源。 

目前，快步也做了一些工作，已经有了一个比较完整的、