在众多行业面临激烈竞争的环境下，企业致力于提高成本效益的基础上，必须开发出与众不同的能力来构成其核心能力。为此，企业有必要把一些耗费资源却毫不增加其核心能力的工作外包，然后重新把这些资源调整到增加其核心能力方面。企业也需要通过与其他企业建立战略联盟，以获得那些自身并不拥有和无法开发的竞争能力。

    一、物流外包日趋盛行 <BR>
    当今经营领域的一大趋势就是外包。对企业来说，将某些业务职能交给外部去执行、开发和管理是可以接受的事情。企业从拥有资产转变为专注于获得或掌控资产的能力，这种理念的转变是非常重要的。事实上，拥有实体的资产已经变成了一种负债。当越来越多的企业认识到有效的供应链管理对企业成功的重要意义而寻求竞争和赢利的手段时，纷纷进行业务外包、出售实体资产和精简“瘦身”等活动。
    尤其是那些IT行业的厂商，例如制造计算机芯片的公司，把制造计算机芯片视为其核心能力。当然，他们有财务、营销和信息管理等内部职能，但一个费钱又费力的职能也许就是物流了。与其在仓库、卡车及人员上去投资，并花费资金来维持其运转，不如将物流外包出去，这在财务上也是最有吸引力的。换句话说，企业可以选择一个或多个3PL伙伴，甚至是4PL公司，以减轻自营物流的负担，集中精力在自己擅长的核心业务和能力上，在降低成本的同时，提高灵活性和运作效率，改善顾客服务。

    二、物流外包尚需磨合

    虽然大多数企业对外包物流予以认同，但只有少数企业是从战略经营的需要来考虑外包的。全球各地使用3PL的首要原因通常都是出于成本的考虑，其次才是服务、关注核心能力等。物流向3PL的转换需要企业面对一些新的挑战，建立新的合作关系，但3PL关系破裂的事情有时也难以避免。
    埃森哲咨询公司调查了《财富》1000家公司中汽车、消费品、零售、工业设备和运输等行业的150位高级经理，他们被问到关于近期和远期的外包动因，哪些因素阻碍了他们更有效地利用外包？他们期望的投资回报是什么？
    调查结果显示，87%的人认为自己的公司至少外包其经营中的一个方面。例如，27%的外包信息技术，27%的外包物流或分拨，25%的外包顾客服务与技术支持。在回答者中，仍有三分之二说他们在今后的18个月里没有在其他经营领域发展外包的计划。
     在当前如何利用外包和外包提供的战略可能性之间存在明显的隔阂。不过，在许多公司打算更具战略性地进行外包之前，显然还有必须逾越的障碍。虽然经理们一直认为外包基本经营活动能够提高作业效率，可很少人愿意把外包作为一个推动业务发展的工具。
    大约48%的经理在调查中说担心经营失控是影响外包发展的最大障碍；19%的调查者谈到组织中的文化障碍；14%的人提及有潜在的支出；11%的认为存在对外部组织长期的依赖；有6%的人提到减少的供应商关系和协同能力是增加利用外包的障碍。
    研究也发现经理们需要一个很快的投资回报率。四分之一的反馈者希望在前6个月取得投资回报。大约半数希望在7到12个月内获得。对快速的投资回报率的需要导致企业采取一些短视的方案替代那些可能需要长期完成的经营变革行动。

    三、外包物流不是放弃物流

    在任何一项业务活动开始之前，设计一个说明详尽、合法有效的合同。同样重要的是，编制一个手册，包含所有将应用于合同的政策与流程，并按照主合同把它们汇编到一起，这也应成为经营的正式计划中的组成部分。而企业开发这种手册的难易程度取决于他们在以下三种情况中所处的位置：
    1.有些企业已经有物流规范和流程，这能相对容易地在外包作业中使用。
    2.有些企业对自身流程的掌握程度不够，不足以把其转化为一个全面综合的手册。
    3.有的企业依赖物流公司来开发规范与流程。
    显然最理想的属于第一类。但许多企业属于其他类型。这种情况下，让物流公司参与到适当流程的开发中是重要的。但另一方面，企业允许物流公司单方面地开发这样的流程也带来麻烦。制定作业流程必须是共同的努力，因为每个关系都是独特的，有其自己一套需求和挑战。
    规范和流程是成功外包实践的路标。正如你在一个陌生的国家没有地图就无法着手旅行，没有客户或物流公司会在对流程和期望缺乏了解的情况下开始外包过程。更为重要的是，相互认同的流程将有助于明确责任。各方了解他们及其企业所负的责任是