宅急送要上市的新闻，已经在坊间流传有好一阵时间了。但就是只听楼梯震天响，未见美人下楼来。在FedEx、DHL等洋快递大兵压境的情势下，人们总是期望能有个本土快递企业能够树起抵抗的大旗。报幕人早已经公布了戏剧的名称，看戏的人也已经把脖子伸疼，可大戏何时开锣却仍然是个疑问。

　　难道，一场好戏，偏要演成一场拖棚的歹戏？

　　首战折戟
　　在北京兆维大厦11层宅急送总部，墙壁上到处可见一张海报，标题赫然是：宅急送，你离联邦快递（FedEx）有多远？海报右下角是陈平的一句话：梦想成就未来。

　　熟悉物流界的人都知道，行伍出身的陈平是个很有魄力的人。在人们的眼里，民营物流企业就是“民工组成的送货车队”。但陈平却认为，小公司依然可以有大理想：“就是这些骑着自行车、三轮车送货的小公司，很难说10年以后，它就不是一个大的物流企业。”

　　陈平从来没有怀疑，宅急送将会成为一间大公司。这个个子不高的湖北人，也从来不掩饰自己的野心。1994年时的“宅急送”，是陈平模仿日本“宅急便”的产物，以做同城快运起家。如同一个搬家公司，定车、包车、南城、北城。宅急送就像一个街头玩杂耍的，送鲜花、送牛奶、送烤鸭、接孩子甚至洗抽油烟机，什么都做，没有明确的市场定位，打一枪换一个地方。但也是最初挣到的“碎银子”维持了公司的正常运作和生存。 

　　由于没有核心业务，创业之初的30万元资金，对于宅急送来讲，显然无法支撑很久。陈平一直不遗余力地谋求新资金的进入。1995年10月，日本长野县一城株式会社社长小林利夫带来的180万元资金，成了公司继续生存下去的救命稻草。从此以后，宅急送的业务开始由向老百姓代送鲜花、蛋糕等转向代为企业发货、送货、仓储配送，其服务也逐步由零散客户转向企业客户。直至今天，占20%的大企业客户创造了宅急送80%的营业收入。 

　　宅急送真正的发展，源于1999年陈平的那篇《重审宅急送之业务》的文章，在文章中，他第一次明晰了宅急送的市场定位：做社会零散货物的全国门到门快运。市内快运、包装仓储、长途运输，都只是全国门到门业务的组成部分。文章还从业务内容、价格、受理方式以及业务体系等方面，对宅急送做了深刻的反思。宅急送的快运产品则定位在5至50公斤的高附加值小件产品，比如手机、电脑等消费类电子产品。陈平坚守这个定位，放弃了康师傅、正大集团、科龙空调和已经合作5年的雀巢等客户。 

　　至此，在经历了同城快递、提货送货、仓储派送、城际派送等一系列业务摸索后，宅急送锁定了全国24小时门到门的服务，开始了真正意义的起飞。在2000年至2002年，宅急送营收总额成长速度为727%。现在，当初起家的30万元资产已经增至2亿多元。

　　宅急送的增长速度和陈平的野心成正比。但是相较于财大气粗的FedEx，宅急送稍嫌太嫩，其间的差距可能需要几代人去填补。但陈平说，宅急送需要这种激励，正因不可企及，才会激励员工永远向前赶超。

　　追赶到2003年的时候，宅急送制定了赴香港上市的计划，这也是陈平制定的第一份上市计划。但天不遂人愿，2004年的4至6月份，宅急送出现了连续3个月的亏损。对于一间急速发展的公司而言，这简直是一场前所未有的危机。

　　于是，陈平开始了公司内部的整顿计划。经过一年多的一系列改善措施，宅急送的负债率从2004年底的60%降到了30%。但是，原来制定的上市计划却被搁置一边，令人不胜唏嘘。

　　二进宫

　　很快，宅急送恢复了高速增长的势头，上市问题又一次被摆上了桌面。在一定程度上，上市已经不是宅急送是否可以选择的问题，而是时间迟早的问题。

　　其时，宅急送确立了建设自主独立的航空货运体系的发展方向。陈平期待上市之后，宅急送能与国内的中小性航空公司洽谈，并计划租赁2至3架全货运飞机，用于北京、广州直飞上海，同时以上海为分拣中心中转货物。

　　陈平的远期计划，则是组建宅急送航空货运公司，选择国内适当的机场作为全国航空分拨基地。至2005年时，航空货运已占宅急送运输的60%，日处理货物达3万多件，2004年的货运量达到8.4万吨。自2004年起，宅急送明确了航空快递为龙头的战略重点，开始以包机、包舱、包板、包吨等多种形式与国航、上航、南航等13家航空公司展开客机腹舱包租运输合作，开辟了100多条航线，在全国7大物流基地之间开通固定航空包机运输干线，大中城市之间开通了多条支线。

　　尽管宅急送已经开始了国际快递业务，但成为主营业务尚需时日。陈平目前关注的发展重点，仍然是国内快递业务。选择在这一时间点上市，显然将为其国内业务拉抬声势。

　　另外，上市也可以为宅急送的急速扩张供应充足的现金流。在快递行业，现金流的风险一直缠绕着宅急送等快递公司。与国外公司先交<司先交<