我国的物流企业50强中，主营业务收入最低达到了2.6亿元，其中100亿元以上的有3家，50亿元以上的有3家，10亿元以上的有16家。物流企业的竞争力也均有所提高。中远通过对集装箱运输和物流业务进行重组，形成“班轮+物流”为主体的核心产业，实现做强班轮，壮大物流的目标，进一步提高了核心竞争力。从“九五”期末到“十五”期末，船队总规模增长60%，总货运量增长80%，总货运周转量增长68%，主 营业务收入翻了一番多，利润总额增长了11倍。宝供则利用信息系统使储运效率大幅提升，使服务时间缩短1/3，准点率达到95%，公路货运达到99%以上，形成了基于信息技术的企业的核心竞争资源。

　　并购：企业间的并购是现代市场经济资源整合的重要手段。物流企业的并购能够促进生产经营要素和活动的集中，节省培养人才、开拓市场、开发技术等所需要的时间，迅速完成目标市场的布局，在较短的时间内实现占领市场的目的。并购不仅要求物流企业具备很强的资金实力，更需要有很强的管理控制能力和业务重组能力，以突破文化差异，实现不同品牌间的融合和远距离管理。对于具体的并购方式，既可以进行资产并购，也可以进行股权并购；既可以采取独资，也可以进行合资。在实践中，很多企业都采用了先合资再并购的方式。通过合资，物流企业可以在市场进入、与政府关系、网络、客户关系等方面能迅速打开局面，而本土企业通过与跨国企业合资，也获得了企业发展急需的技术、管理理念和专业人才等。通过独资，则可加强对所投资企业的控制，独占企业发展产生的效益。泛亚班拿、UPS、FedEx等企业均采用了这种形式。泛亚班拿在开展韩国业务时，首先选择韩国最大的货运代理公司IAF作为合作者，与之合作十五年之后，于2004年将其收购而成为韩国最大的货代公司，占领韩国货代绝大部分市场份额。UPS于2000年进入中国市场时，首先与中外运合资开展快递业务，在中国物流市场对外资企业完全放开后，UPS收购了合资公司中外运股份。

　　直接投资：直接投资也是物流企业国际化的重要方式。相对并购，直接投资可降低管理难度，避免大额并购资金的支出，但是由于市场、网络、各种关系等都从零开始建立，因此市场规模扩张速度较慢。如日通公司自进入中国市场后，已通过直接投资的方式，在上海、武汉、天津等城市先后设立了近60个据点。
    战略联盟：作为物流企业“产品出口”的形式，战略联盟可以在未进行大规模的资本投资的情况下实现市场进入的目标。物流企业通过战略联盟，可以分享约定的资源和能力，扩大物流服务的地理覆盖面，为客户提供一体化物流服务，提升市场份额和竞争能力。相同的文化背景和彼此相互依赖、有效而积极的信息沟通、共同的企业经营目标和凝聚力、技术上的互补能力、双方高层管理人员在管理方面的共同努力等，是物流企业战略联盟成功的关键因素。如日本伊藤忠商社与美国的GATX物流公司就是通过战略联盟，在北美和亚洲之间展开物流服务合作，以此作为进入对方物流市场的切入点。

　　特许经营：特许经营就是通过把客户信任的商誉授权给受许人，达到成功运营的目的，从而实现特许人和受许人的双赢。特许经营更多的是被直接面对最终消费者的行业所采用，这和消费者品牌意识提高有关。尽管特许经营很少被物流企业所采用，但鉴于特许经营可以避免大规模投资、降低文化冲突等特点，仍不失为物流企业国际化过程中的选择。特许经营要求特许人有良好的商誉、知名的品牌和科学的管理，要求有丰富的管理经验和先进的信息系统，以及能带给受许人良好发展前景的业务模式和庞大的网络规模。