内蒙古伊利公司将在未来5年内投入1500万元进行企业信息化建设。并且他们还将依据分销管理系统的柔性配置，从管理分支机构和库存开始，将系统扩展到财务管理、客户关系管理方面，为将来伊利大范围采用电子商务平台的直销方式奠定基础。这对一个传统行业来说，可算是一个大手笔啊！

　　先知先觉信息化

　　伊利的决策层在企业信息化方面早有“先知先行”的举动。1996年，伊利进行了一次“MRPII演习”。MRPII（生产资源计划系统）主要帮助伊利实现进销存的信息化管理，解决原料供应管理问题。为什么说它是演习呢，因为那次投入给伊利带来了太多思考。那套系统目前还在伊利使用，但从安装到现在，一直都存在问题。据伊利有关负责人介绍，他们只用了MRPII大约一半的模块，还有很多未用上的模块，原因是与企业的管理方式很难吻合。这套系统大约花去了伊利200万元的投资，虽然解决了一些原料进货和存货管理的问题，但并没有达到预期的目标。于是伊利的决策层开始思考：企业进行科学高效管理的切入点到底在哪里？适合的方式又是什么？
    
　　先建立局域网！到2000年，伊利集团的局域网已有500个节点，基本实现了集团公司人手一机。但刚开始接入局域网时，员工并没有从观念和工作方式上改变过来，可以无纸化的没有实现无纸。伊利的管理层也没有急于求成，而是通过采取“付费”的方式来转变大家的习惯。比如，员工可以把文件打印出来，但必须自付纸张费用；如果员工看不到开会通知，就必须为迟到和缺席支付昂贵的代价——这样，大家就习惯了一上班就开机，一开机就上内部网查看各种信息。这仅仅是伊利集团有效利用网络的开始，但并不是伊利解决经营管理问题的主要途径。集团的信息技术负责人付翀为记者讲了两个有趣的现象：一是在中层领导开会讨论关于下一季度或年度的生产和销售计划时，最常见的事情是，有人认为应该增长40%，有人认为应该增长50%。理由差不多都是，去年或上个季度的发展态势不错，总应该比去年或上个季度强吧！由于没有细化的数据分析，无法对市场做准确的预测及采取敏感的应对手段。二是北京某连锁超市集团的采购部门有一天同时接待了3名伊利集团的销售人员。这与伊利当前的管理组织结构有关，伊利共有3种产品：液态奶、奶粉和冷冻产品，因此相应地就有三个事业部，并且是相互独立经营运作、管理结算。上述现象的出现应归结于企业面临需重新整合内部资源，避免资源浪费的问题。

　　从构建分销系统开始
    
　　问题的关键已经找到了，伊利需要用一个强大数据网络来解决。该数据网络要能覆盖其遍布全国的分销网点，使伊利原有的业务流程移植到这个网络上来。于是，2000年9月，伊利真正开始动手了。但，伊利信息技术方面的人才不到30人，要想自己独立开发、实施、应用这样的系统，要面对的问题实在太多，于是他们决定采用用友伟库提供的ASP平台产品及服务，实施运用分销库存管理系统。伊利集团目前下辖三大事业部，每个事业部在全国都有近百家分支机构和销售办事处，生产厂家近30家，仓库近60座，各级代理商和经销商近5000家左右。伊利的设想是从销售网络化开始，建立一套面向全国的、基于Internet的集中式管理信息系统，从而将各个事业部、分（子）公司、经销商以及各级代理商、仓库等有机顺畅地衔接起来，以使得企业方方面面的经营信息传递得更快，资金流动得更加通畅，业务管理更加规范和快捷。用付翀的话讲就是“我们的老总在任何地方出差时，只要他有手提电脑，并能接入互联网，就能登录到伊利的分销系统中，在其权限范围内查询这几天伊利冷饮在北京卖得怎么样、库存如何、在天津怎么样等等。并能及时向各个部门传达他的一些指示和意见。”显然，这个理想在今天可以实现了。
    
　　伊利在实施这套系统的时候，需要改变原有的部分手工作业流程，比如他们将逐渐改变过去多联传票的传递，代之以电子信息流的传递，使业务的处理速度和流程变得更加清晰。但这并不意味着伊利要大动干戈了，系统的整体思路仍然要按照伊利的管理特点来量身订制，只是在某些具体的业务环节上有所完善和补漏。
    
　　比如，在应用了新的系统后，北京地区奶粉的郊区业务、市区业务的订单都将通过区域经理审批，并报送大区经理批准后发送到总部。而在过去，大区经理则根本无法审批。因为双方处在不同的区域，没有实时的各种库存、销售、应收等数据可以参考。
    
　　同时伊利还要将这套系统应用在有效地管理其供应链的中下游方。首先，伊利集团各大区事业部将直接面对其所有排名在前的大客户、分销商、分（子）公司。譬如，这些大客户的订单直接下到大区事业部，然后又从区总部根据订单的内容决定应该分配到哪个具体的相应的分（子）公司，并且根据各分（子）公司各地的库存情况来调配。然后再由这些具体的分（子）公司<