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操作实务

美的从精耕细作到快胜终端

2004/2/26 8:41:00 来源：营销策略作者/编辑：

    市场格混乱，窜货不绝、商家互相杀价，导致经销商微利甚至亏损，渠道品牌忠诚度下降，甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂家承担——这是让很多企业头疼的事。厂家如果不补亏，将失去本身固有的销量，让竞争对手乘虚而入；如果补亏，流失大量利润不说，更重要的是第二年怎么办?处理不当就会导致价格越走越低，市场管理一片混乱，形成价格“剪刀差”，经销商纷纷转向。

     导致价格“剪刀差”的根本原因是：企业无法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流无法按厂家年初已定政策执行。进一步分析，笔者认为存在以下几点问题：1．目前商家整体营销水平普遍不及企业；2．国内商家无法支撑大企业品牌高速发展；3．在市场环境方面，国家对市场的管理及法规无法保障竞争有序进行；4．商家的品牌竞争意识不够；5．代理制与企业高速增长有一定的操作矛盾；6．企业与商家之间“合作伙伴”、“战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。

     那么如何使企业的“高速增长”与“市场稳定”达到有效统一呢?关键在于如何有效地对市场渠道和价格进行管理。拿广东美的集团家庭电器事业部来看，其1999年销售额17亿元，2000年国内销售额预计达到30亿元，计划到2002年不仅销售将达到50个亿，并将形成具有50个亿以上的核心竞争能力，其麾下的风扇、饭煲销售已经稳居全球第一，饮水机销售已在全国坐二望一，微波炉销售目标是挺进全国三甲。那么，在这样的销售规模与平台上，它的营销设计思想到底缘自何处，其运作和实施中究竟有哪些招法呢?美的家庭电器事业部国内营销公司朱凤涛总经理在不同的营销时期做过不同的精要阐述，并以由低至高的三重营销境界加以概括。

     第一重境界：“孤军陷阵”与“分区而治”

     由于家电产品特别是小型家电产品很难以定单制方式生产和销售，而必须在销售旺季来临之前，集结大量的生产资金，按照计划预先生产好大批产品储备在仓库中，等到旺季来临就全线出击，因此家电销售想要上量上规模，很大程度上依赖于一个强有力的分销网络和足够宽阔的营销通路。否则，大批产品将淤塞在渠道和仓库中。所以家电企业之间的竞争，第一场肉搏战就是争夺分销网络与经销商，特别是对既有资金实力又掌握一些二级分销商的客户的争夺。

     在第一重境界中，整个营销通路铺设的思想和重点往往变相成了一切以搞定客户为上，最主要的工作就是维系和客户的关系，以求得其回款。相应则出现了一些“什么客户都敢要，什么钱都敢收”的“营销明星”，其“成功之道”无外乎投其所好、吃喝玩乐、吹牛海侃、乱放政策，导致价格混乱，对市场无法有序管理。

     由于既不讲以营销组合策略去帮助经销商分销产品，也不花精力去培育市场，更不重视消费者需求，而是完全停留在与经销商的短期交易行为上，这种营销模式所带来的结果就是：也许在较短的时期，企业的销售局面不错，但这实际上只不过是销售单一兵种在冲锋陷阵，孤军深入的结果往往是一旦遇到“多兵种作战部队”，最容易招致全歼；另一方面，企业的命运最终不是掌握在自己手里，而是生死由他人定夺。而且对于只擅长搞定客户的“营销明星”来说，头脑里没有团队概念，更不要说立体整合营销观念，大多独来独往，显然不利于大规模开发和建设网络以提高通路对市场的覆盖率。

     第一重境界中的另一特征是“分区而治”。由于在前期对经销商的争夺战中，为了打击对手可能根本就谈不上对经销商的选择，没有在商誉、经销目的、惯用经营手法、是否与厂家有共同的经营理念等方面对经销商进行甄别，经销商抱有形形色色的经销思想也就不足为奇了。例如有的经销商只关心厂家所给的返利，为求得规模返利不惜扰乱市场价格体系低价抛货，挑起价格恶性竞争，恶意冲击其他省市市场；有的经销商把A厂产品以微利甚至无利的价格出售，真正目的只为带动销售利润丰厚的B厂产品；更有经销商不惜牺牲所经销品牌的利益，以低于竞争对手的亏本价分销以抢夺当地市场份额或拉拢下级分销商，致使该品牌的市场价格、进出货渠道一片混乱，最后暴疾而终。

     为制止经销商之间的混战，厂家把“划分责任田，承包到户”的政策运用到通路管理中来，除对分公司划清“责任田”之外，还与经销商约法三章，规定各自的活动范围及批零扣点。但由于国内市场幅员辽阔，经销商结构与利益错综复杂，“分区而治”并不能从根本上防止市场的混战，厂家控制得严点，市场就稍好一点，刚一放松，则又蠢蠢欲动。厂家市场管理人员变成了“救火队员”，终日疲于奔命地“灭火”

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