未了的话题：格力如何与国美对垒？
2004/6/22 9:16:41 来源：中国营销传播网 作者/编辑：
格力退出国美一事，各路大师们已有不少高论，大致分为二派，一派以营销咨询与理论专家为主，归为模式之争，认为格力模式老矣，代表过去时，国美则代表未来时，格力千万要与国美合作，否则会输掉未来。一派认为非也，格力应该这样做，甚至拍手称快、奔走相告。持此观点的以实战人士为多。我是实战人士，理论与革命趋势还吓不倒我（我曾经就上过理论与革命的当），我坚定地站在格力一边：格力这样做是对的，我为董明珠的决断力与勇气叫好。然而更进一步，商业不是阶级斗争，鱼和熊掌固然难以兼得，但为什么一定是鱼死网破的结果？是否有更好的决策？
此事端的核心问题是二个：1、供应商格力（制造第一）与零售商国美（零售第一）角色的博弈； 2、格力代理渠道模式与国美连锁渠道之过去时与未来时之争。
关于1、供应商格力与零售商国美角色的博弈。
我同意这样的判断：目前国内家电行业的控制力量正在由制造企业向经销商转移。经销商追求利润最大化的行动对家电企业的营销模式造成了冲击。这是这次事端的背景。从供应链分析，供应链上游的企业一般会占优势。供应商一般是占主动的，买的不如卖的精，当然做到如沃尔玛有所谓宏大规模与专业的买手，每次都比武招亲，让有情郎们自相残杀，则供应商噩梦就来了。目前情况，国务院发展研究中心市场所副主任、著名家电专家陆刃波向记者介绍了这样一组数据：2003年，我国空调企业拥有的产能总和已超过5000万套，按此数字足以解决全球空调市场的供应，而国内市场销售仅为1500万套，市场供大于求之势明显。在供大于求（供5000：求1500）时，渠道商作用更强。而国美一家去年销售124万台，占国内销售市场总额的8%，2004年可能占10~12%。格力500万台产能，占生产总额比例也在10%左右，占国内市场份额比例会大一些。国美不妥协，因供应商太多，不卖格力也无妨。格力不妥协，因渠道商太多，不在国美卖也无妨。这是中国现状、国情，初级阶段，谈不拢就离婚。
为什么说格力的退出国美，是正确决策？让我们看清国美的真正目的：这次国美是搅局。国美利用格力为炒作之鱼饵，这种表面以优惠消费者为名实为哗众取宠的伎俩，很多卖场都乐此不疲，任何一个有实力有作为的制造商肯定要立即处理，反抗到底，以制止恶性竞争，否则会带来很大的危害。这是格力向国美之流过分挤压上游供应商，动辄以清场、拒售相要挟说NO！，从格力本次事件的处理来看，其果断决策是需要勇气的。格力同时也获得现成渠道更死党，品牌美誉度更上一层楼。
然而在未来3-5年大浪淘沙的关键时刻，格力要巩固壮大排头兵的位置，两败俱伤毕竟不是最佳选择。那么格力的破解之道呢？从日前的空调峰会看，渠道商似乎更占上风，做为笫一供应商格力如何与第一渠道商国美对垒，变被动为主动？从以下五个方面阐述：
1、格力的根本出路：打造强势品牌做大自已。如沃尔玛中的宝洁，虽在沃尔玛的百般挑逗下特惠再特惠，但宝洁仍有超级利润。渠道只是厂商产品到达消费者的桥梁，消费者的力量比渠道商伟大，消费者买帐，渠道商就得点头。
2、渠道制衡，以夷制夷：扶持苏宁、大中，制衡国美，国美仅是所有的“桥”中的一座，也仅是连锁卖场之一（国美如继续一意孤行则竞争力下降）。
3、调整策略，迎合市场：随着专业卖场及大连锁超市的不断壮大，他们对市场覆盖能力将愈来愈强，格力不与国美合作不等于不与苏宁、大中等其它终端合作。格力正在加强对销售公司的掌控（如削藩、控股销售公司），完全可能是想打破单一的“股份区域销售公司模式”（实质是代理模式、格力不控股），建立真正自己的销售分公司，以摆脱原股份制代理商阻绊，直供卖场。实现所谓点对点直供，以加强与大中、苏宁等连锁巨头的合作。
4、抓紧在薄弱地区与重点地区设立专卖店，如目前在南京已设专卖店，实行渠道多元化。
5、设专供连锁卖场之产品规格、甚至建立第二品牌。这是针对目前多元的市场情况下的增加解决方案的选择，对于心怀笫一对未来充满期望的企业，不考虑此条会有很多羁绊。而科龙等早已在做。
关于2、格力渠道模式与国美连锁渠道模式之争：格力代表过去时？国美代表未来时？我的看法是：非也。
格力加强对销售公司的掌控（如削藩、控股销售公司），建立真正自己的销售分公司后，将建成一个渠道管理与控制平台，以此平台实现渠道精耕，或曰深度分销，则将在愈趋同质化的产品时代获得渠道核心竞争力，领先于对手，并在未来3-5年大浪淘沙的关键时刻胜出。
对一个对未来充满期望的企业，与一些制造商仅勾结国美的粗放的渠道管理方式相比，渠道精耕才是未来。以此平台，对诸多的细分渠道采取全面掌控，扁平操作，渠道下沉，直控终端，加强二、三级经销商及地县市等周边市场开发，是制<
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