奶制品的保质期很短。因此，从源奶到加工，再到销售渠道直至最终消费者，物流的速度和准确性必须得到高度保障，才能最大限度地降低生产库存和流通库存，在正确的时间和地点，将正确的产品传递给最终客户。以奶业为生的伊利集团怎样面对这一挑战？
   牛奶加信息——伊利的新配方
   进入伊利集团的网站，可以看到一则以“快者生存”为主题的故事：
  “清晨, 非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来, 它知道新的比赛就要开始, 对手仍然是跑得最快的狮子, 要想活命, 就必须在赛跑中获胜; 另一方面, 狮子思想负担也不轻, 假如它跑不过最慢的羚羊, 命运将是一样的。 当太阳升起时, 为了生存下去, 最好还是快跑吧!”
    伊利人很喜欢讲述这个“狮子与羚羊”的故事，他们还宣称，伊利强大的竞争力正是来源于“狮子与羚羊”的启迪。从伊利在信息化方面的探索与实践，或许正是伊利对这一故事的注解。
    动因——用信息化改变高成本的“模糊式”管理
    伊利集团的前身是呼和浩特市回民食品加工厂，靠“卖冰棍”起家。80年代初期，伊利人将当年的自身状况形容为“城市农民”—— “靠天吃饭”，业务的季节性很强，即便在每年的5-7月为销售旺季，却也仍然受天气影响，人称“刮风减半，下雨全无”。1983年，伊利集团现任总裁郑俊怀新任厂长时，全厂仅80名员工，全年利税不到5万元。
    1987年起，在郑俊怀的带领下，企业从劳动、工资、人事等“三项制度”开始进行改革，并拓展经营业务，逐步驶入发展的快车道。1993年, 企业成功地进行了股份制改组,更名为内蒙古伊利实业股份有限公司，1996年正式在上交所挂牌上市。
    随着伊利的不断发展，原有的经营管理模式逐渐显露出弊端。伊利信息中心总经理付翀对当年的状况进行了总结：
    一是管理决策缺乏数字依据。例如，当集团组织管理人员讨论下一年的销售预测和计划时，有人提出明年要增长25%，有人认为应该是35%，问及提出这些目标的具体依据，谁也说不出来。同时，也没人能提出有力的证据对这些数据进行反驳。公司因此开始在市场和销售环节实行表单作业，有意识地积累市场一线的原始数据，然而，在没有信息系统的情况下，积累数据非常困难。
    二是产品过期报废损失太大。伊利的产品多数是冷藏、保鲜食品，必须严格控制存货管理时间。例如，冷饮的保值是3个月，液态奶是8个月，奶粉最长也只有1年。超过保质期或者即将达到保质期的产品都不能再销售。由于产品报废给伊利带来的损失，每年都在达百万元以上。
    三是资金占用过高。一般来说，企业的库存可分为生产库存和渠道库存。像伊力这样的企业，库存主要集中在渠道环节。在调货的时候，集团虽然对各地市场有一个基本的预测，但市场变化很快，要避免断货，就不得不增加库存，从而增加资金占用量。一个分销点可能只有几十万的库存，但几十个分销点加到一起，数量就非常大，严重影响了企业的资金周转。
    伊利的决策层很快就意识到，只有通过信息化，才能根本解决这些问题。
     历程——从两台微机到分销网络管理
    “1995年，全集团仅有两台微机，放在文印室，被当作宝贝看管起来，专门负责文件处理”。付翀那时候刚加盟伊利，对此印象特别深刻。1996年，伊利的冷饮事业部花费200万元实施了四班公司的MRPII（制造资源计划）系统，这套系统到现在一直在运转。但付翀认为这套系统只起到了“计算器”的作用，对生产环节的相关参数进行了量化和计算，信息并没有在整个企业经营管理系统中“流动”起来。销存软件，也差不多用了半年时间。
    １998年，伊利决策层开始考虑构建系统、集成的管理信息系统，计划投资3000万元实施 大型ERP（企业资源计划）系统。公司高层领导为此专程赴广东等地的南方著名企业考察。同时，邀请许多专家和咨询顾问到公司讲课，向企业管理者传授相关观念和知识。伊利的举动自然引起了包括SAP在内的多家软件巨头的注意。然而，经过考察和分析，伊利决定暂时放弃大型ERP系统的实施。
    伊利的关键在于奶源、分销网络和客户关系。经过分析，伊利决定从分销环节这个企业发展的瓶颈抓起。1999年，伊利在上海亚商咨询公司的帮助下，对公司的组织结构、管理模式、业务流程进行了重组和整合，接着，便开始着手展开分销网络的信息化。2000年8月，付翀从销售部门调到信息工程部负责信息化建设，开始与各类软件公司接触。付翀等人前后接触了几十家公司，方案也有很多，有软件包方式的、有离线方式的，也有基于互联网方式的。经过比较，伊利决定采用实时在线、基于互联网的解决方案，并选定用友