当不成熟的咨询公司与不成熟的企业用户相遇时，什么故事都有可能发生，特别是“项目延期，而且一拖再拖”这样的经典问题。

　　这是一个曲折离奇但又真实的项目实施故事。它的精彩之处在于五位信息化专家，在对这一案例进行点评后，观点分为对立两派：一方认为主要责任在用户方领导不力；而另一方则认为咨询方水平有限。

　　你的意见如何呢?支持哪一方的观点呢？还是又有新的想法。欢迎参与点评。

　　[案例]

    命运多舛的SCM项目


　　【IT168 专稿】总算要独挡一面了，而且还是一个非常理想的用户！一被老板指定为温州越华制衣有限公司（以下简称：温州越华）的SCM项目负责人，王群刚就忍不住在走廊里给女朋友打电话，报告这个好消息。在康力斯咨询公司两年了，虽然也算身经百战，但王群刚却一直是以助理的身份出现在用户面前，成为“项目负责人”是他2006年的第一目标。没想到刚到2月份，老板就委以重任。

　　两个月前就听售前顾问张云说起这个客户：服装企业，规模不大，年营收6000万左右，按订单生产，80%的订单来自国外。温州老板，家族式管理，胆子大，舍得投入，最难的是总经理对这个项目非常重视。近年来，服装行业竞争激烈，报喜鸟、美特斯邦威、森达、海澜的信息化建设如火如荼，近在眼前的成功案例极大刺激了爱跟风的温州企业，康力斯这两年就没少接服装行业的单子。2005年下半年，王群刚还参与温州立派服装的CRM项目，所以对服装行业也算轻车熟路。

　　这次项目虽然不大，只有100多万，但王群刚下定决心一定要把这个项目做得漂漂亮亮，成为自己咨询顾问生涯的开山之作。天时、地利、人和，这不是天赐良机吗？

    顺利开局

　　春节刚过，王群刚就和张云直奔温州。调研，总体需求分析，项目计划，忙碌而兴奋。

　　半个月下来，王群刚和温州越华的高层也熟悉起来，总经理、制造经理、财务经理、物流经理在一起开了两次碰头会，大家对很多基本问题达成一致。客户希望的供应链管理，其核心是一套订单系统，从接到订单之前的技术样品或者咨询、报价、议价开始，以海外客户为核心，以订单驱动为主线，通过业务订单这个火车头拉动企业的采购、仓库、生产、车间、出运整个流程。当然，鉴于温州越华的基础管理比较薄弱，整个项目分阶段进行非常必要，第一阶段先完成报价系统。

　　越华总经理张悦华非常重视这个项目，逢会便说信息化，每次见到王群刚都叫“王老师”而不像别人一样叫他“小王”，向别人介绍王群刚的时候总不忘加上一句“这是信息化专家”，搞的王群刚怪不好意思的，心里却美滋滋的，暗想：“民营企业就是实在，好相处，有了这样的一把手，这个项目肯定行。”

　　从技术的角度看，这个项目确实不难。康力斯软件本身已经很成熟了，再针对越华的一些特殊需求进行个性化的开发，应该会很顺利渡过第一阶段。所以当张悦华和王群刚要求7月1日报价系统上线时，王群刚感觉问题不大，但为了保险起见，还是建议改为7月31日上线。张悦华也没有太坚持，就答应了。之后，张悦华就飞往欧洲再没露面。

　　4月初，由财务经理张悦然代表温州越华与康力斯签订服务协议，项目金额150万。协议签订的同时，王群刚还帮助客户组建了一个简单精干的信息化项目组：包括总经理张悦华、财务经理张悦然、物流经理周运城兼任项目经理、制造经理李刚以及销售经理张晓菡。当然总经理只是挂名组长，财务经理、物流经理才是主力干将，这种现象也很常见。

　　项目进展到目前为止非常顺利，王群刚本以为会这样顺风顺水的做下去，但没想到项目进程中出的事情实在是…… 
  
    风云突变

　　温州越华规模不大，人员配备不是很完整，管理层更是精干简练，个别部门干脆就只有主管一个人，身兼数职的情况比比皆是。起初，王群刚还觉得这是个优势，找到一个人，就能同时解决若干问题，这不是很节约交流成本吗？但是，真的开始实施项目时，问题出现了。

　　做了几天总体需求分析，几位项目组成员都感觉分身乏术。因为各自手头有若干重要工作要处理，所以项目的事情只能安排在下午快下班的时候开始，结果每天都弄到很晚。最后身兼项目经理和物流经理的周运城顶不住了，闹着辞职消极怠工（据原料科王科长透露，其实周运城早就打算出来单干了）。而这时总经理张悦华还在欧洲，财务经理则为了一笔贷款一个星期都没来，需求分析做不下去了。

　　王群刚实在没办法，一个越洋电话打给张悦华，张悦华在电话中指示，由财务经理张悦然兼任项目经理，继续进行项目，他回来后再作进一步安排。财务经理一周后回来召集大家开会，这时发现物流经理这个职位的空缺对项目影响非常大