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解读中国第一联想VS世界第一戴尔的启示录

2004/2/25 9:48:41 来源：销售与市场作者/编辑：

    联想是中国的电脑第一供应商，而戴尔是世界范围内的电脑第一供应商。联想的业绩得到了大家一致肯定，但戴尔的直销模式却可以让一些产品的毛利高于联想50%以上，这正是联想所面临的巨大挑战。本文通过对联想与戴尔的国际/本土化战略、核心竞争力、具体战术异同等全方位的对比，提出以精益生产、信息化为导向来优化联想的企业价值链，以领导品牌战略冲击世界500强等两大方案；并提出戴尔本土化与联想国际化相互合作的战略设想。全文分两次刊出。

    上篇：联想的国际化和戴尔的本土化

    联想之梦

    据《2002至2003年中国PC产品市场研究年度报告》分析，我国2003年个人电脑市场仍然处于恢复调整阶段，与2001年相比，整体市场增长速度略有下滑。笔记本电脑比2001年增长39.7%，在全部个人电脑中所占比重也扩大到8%左右。随着个人电脑市场的快速成长和市场的日渐成熟以及竞争的日益加剧，使得个人电脑的利润空间越来越微薄。分析认为，目前我国个人电脑的城镇家庭普及率仅为11.6%，与发达国家差距还很大。报告预计，未来5年中，我国个人电脑市场销量将超过3000万台，销售收入接近2000亿元。

    从全年的市场表现和业绩来看，联想公司仍然独占鳌头，联想的个人电脑市场占有率达到了27.1%。在2002年中国信息产业年会上，联想总裁兼CEO杨元庆曾表达了这样一个梦想：“10年后，我相信在高科技领域，中国的企业一定能出几个像IBM、HP这样的国际性IT企业！我们一定要和联想的全体同仁一起，使联想在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强！”

    各显其能

    一、联想的国际化

    2003年4月28日，联想改标志为“Lenovo联想”，突出“诚信、创新有活力、优质专业服务、容易”这四点为联想品牌的四个顶尖特性。联想在改换标志的同时，也增加了约20%的品牌预算，并将采用单一品牌的架构，联想的消费IT、企业IT、IT服务、移动通信业务都将采用“联想”品牌，主板业务将采用“QDI”（Quality Delivery Innovation）品牌(QDI是联想旗下的事业部之一，为全球客户提供优质主板产品和高效的供应链服务)。品牌，已经成为联想国际化的最重要的战略之一。如果说市场占有率是品牌竞争力的数量指标，那么销售利润率则是品牌竞争力的质量指标。联想现在的策略是：“在确保健康利润率的前提下，扩大营运规模”，即要确保品牌的质量——实际上实施的是领导品牌战略。

    领导品牌战略通常享有较高的利润空间，平均获利率为第二品牌的四倍，在遇到市场不景气或价格战时，领导品牌通常能表现出较大的活力。领导者最有力的武器就是诉求自己是该领域的领导品牌。消费者通常都有一个根深蒂固的观念：坚信品牌领导者的品质是最好的。这样，领导地位对一个公司而言，将是一个最为宝贵、也是极有持续竞争力的战略。

    对此，笔者谈一下自己的看法：联想的领导品牌战略可以通过扩大品类、制造追随来实现。对于联想，战斗力再指向内部，其收益将是递减的。扩大品类，作为PC行业的领导者自然受益最大。在扩大品类的过程中，联想能够俨然以一个领导者的姿态出现，这样在无形中强化了其领导地位。联想还可以通过持续的汰旧换新实现领导作用，这是最具威慑力的战略选择，需要联想决策层拥有高瞻远瞩的眼光、壮士断腕的勇气和魄力，同时要求战略抉择能形成企业的强势文化，驱动企业每一个阶层，群策群力始能成功。相信强势的联想执行文化能够成功。

    一旦联想取得领导地位后，需要做的就是在每一个营销传播点上整合这一强有力的讯息。这一战略将巩固联想的领导地位，给竞争对手以最有力的打击，尤其是在消费者很难具备专家般的好坏辨别知识、也没有更多的消费经验可供依循时，“领导品牌”将是他们的选择标志。

    二、戴尔的本土化

    1.困难重重。回忆1998年2月，戴尔宣布进入中国的时候，业界分析家的反对之声也是此起彼伏，问题的焦点也是集中在运营模式方面。作为本土化的关键一步，戴尔在厦门建立了自己的工厂和客户中心。到现在为止，厦门一直是戴尔直接模式在中国的大本营。

    原则上，厦门的中国客户中心在制造和业务职能上和槟城的亚太客户中心完全一样，全球化的采购和低成本的装配，使其成本优势无人能及。通过该中心购买戴尔产品，可以避免代理商费用，在下单之后的三四天之内可以按订单收货。据悉，一张订单两天之内即可出货。戴尔通过合同承运人经由公路运输，<

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