找准定位让宅急送有了收入，对成本的控制让它有了利润。
  “一些泥巴腿子，就是这些骑着自行车、三轮车送货的小公司，很难说10年以后，它就不是一个大的物流企业。”面对别人对民营物流企业的指责，陈平如此反驳。
   10年前，在北京国防大学一间10多平米的宿舍里，靠7个人3辆车起家的宅急送，2000～2002年营收总额成长速度为727%。其惊人速度令人咋舌，而当初起家的30万元资产如今已增至1.8亿元。
    陈平，无疑是带领宅急送高速运转的核心人物。这个个头不高的湖北人，脸上随时都挂着笑容，但笑容掩饰不住背后的野心。宅急送的增长速度和陈平的野心是成正比的。稍加留意，就会发现，在北京兆维大厦11层宅急送总部，墙壁上到处可见这样一张海报，标题是：宅急送，你离联邦快递有多远？海报右下角是陈平的一句话：梦想成就未来！而海报的正文是下面的这个表格。
    这是陈平的梦想。但他也很清楚，这几乎是无法实现的目标，这两组数据的差距可能需要几代人去填补。但陈平说，宅急送需要这种激励，正因不可企及，才会激励员工永远去追求，永远向前赶超。
    定位的7年之痒
    宅急送的前7年，基本上可以认为白干了。没有明确的市场定位，什么都做，什么都没做大，所以公开渠道已经无法看到宅急送前7年的财务数据。“钱、技术都可以找到，唯有市场定位是别人找不到的。”这是陈平7年后的感悟。
   1994年时的“宅急送”，是陈平模仿日本“宅急便”的产物，以做同城快运起家。如同一个搬家公司，定车、包车、南城、北城。宅急送就像一个街头玩杂耍的，送鲜花、送牛奶、送烤鸭、接孩子甚至洗抽油烟机，什么都做，没有明确的市场定位，打一枪换一个地方。但也是最初挣到的“碎银子”维持了公司的正常运作和生存。
   由于没有核心业务，创业之初的30万元资金，对于宅急送来讲，显然无法支撑很久。陈平一直不遗余力地谋求新资金的进入。1995年10月，日本长野县一城株式会社社长小林利夫带来的180万元资金，成了公司继续生存下去的救命稻草。从此以后，宅急送的业务开始由向老百姓代送鲜花、蛋糕等转向代为企业发货、送货、仓储配送，其服务也逐步由零散客户转向企业客户。直至今天，占20%的大企业客户创造了宅急送80%的营业收入。
    用宅急送副总裁，陈平的大哥陈显宝的话说，1994年～1999年近7年的时间，宅急送只能算站稳脚跟。而真正的发展，源于1999年陈平的那篇《重审宅急送之业务》的文章，在文章中，他第一次明晰了宅急送的市场定位：做社会零散货物的全国门到门快运。市内快运、包装仓储、长途运输，都只是全国门到门业务的组成部分。文章还从业务内容、价格、受理方式以及业务体系等方面，对宅急送做了深刻的反思。宅急送的快运产品则定位在5～50公斤的高附加值小件产品，比如手机、电脑等消费类电子产品。陈平坚守这个定位，放弃了康师傅、正大集团、科龙空调和已经合作5年的雀巢等客户。
    至此，在经历了同城快递、提货送货、仓储派送、城际派送等一系列业务摸索后，宅急送锁定了全国24小时门到门的服务，开始了真正意义的起飞。
    2002年11月，宅急送实现第二次融资，北京物美商业集团有限公司成为其新股东，占有股份13%，这无疑也是雪中送炭。新资金的进入加快了宅急送业务转变的步伐。目前，宅急送又以“2D10”和“2D17”为其核心产品。所谓2D10，是指当天下午5点上门收货，第二天上午10点前送货到门，即“开门见货”，保证客户一上班就能收到货；2D17指当天下午5点上门收货，第二天下午5点之前送货到门。
    陈平提出“2D10”和“2D17”的概念，靠的是这几年铺设起来的物流网络。目前，宅急送已拥有自营网点200多家和200多个合作网点，拥有车辆1000多辆，2004年预计新增444辆。目前，“2D10”和“2D17”首先在区域间实现，比如珠三角、长三角、环渤海等区域内的快运业务，通过每天几班的物流班车，夕发朝至。
    宅急送花了近7年的时间，才摸索到自己的市场定位，也难怪陈平常讲，市场定位决定一个企业的存亡。一心一意挖一口井，会发现井下的水源源不断，挖的越深，水就越多。
    抓成本两手都要硬
   “竞争对手很难在价格上打败我们，因为他们做不到宅急送的奉献精神！”主抓市场的陈显宝充满自信。
     如果说市场定位的成功，使宅急送获得了高速增长的前提，那么近乎苛刻的成本控制，则直接保证了其价格优势。宅急送的成本节约是一分钱一分钱抠出来的。
    陈氏兄弟深知，宅急送底盘小，浪费不起，因此都是很会“过日子”的人。陈平每次出差，住的是价格低于300元的宾馆，副总们也是一二百块钱的标准。宅急送希望把每一分钱都用在刀刃上，杜绝一切