世上的和平，似乎主要通过两种方式换来；一种是通过暴力打压对手，使强势盘踞弱势上；还有一种是通过彼此协调合作，使双方均势共赢。 

    但历史告诉人们，前一种和平总以一方为重心，多数换来以暴制暴，如在“跷跷板”上难以持久；而后一种和平，似乎像“平衡竿”上的均势，可以维持的更为长久。

　　商业沙场上的战争无处不在，但它很多时候更需要和平。“和能生财”，尤其处于同一价值链条的关联企业，若能保持携手共进，其创造的价值的总和远比通过打压伤害得到的多。但在过去很长一段时间，中国的流通企业似乎对市场的“和平发展”（或说“和谐发展”）的理解，更趋向于上述两种方式的前一种。由于中国流通市场环境的不成熟，拥有较多网络渠道资源的零售商成为“跷跷板”上的重心，其打压供应商、挤兑物流商的“霸王条款”枚不胜举。

　　在流通企业强势背后，是上游供应商，中间物流商成为“被盘剥，被损害者”。 “渠道为王”给流通企业构筑的金字塔，很多是建立他人受损上的金字塔。但被埋藏在塔基的深重积怨，颠簸着那些的金字塔，颠簸着流通供应链，更颠簸着商业生态链。

　　近年来，随着流通市场的不断完善，消费群体的日益成熟，流通企业“渠道为王”模式下的红利，逐渐黯淡失色??被越来越多元化的渠道分流，被消费者越来越挑剔的削弱。高悬“渠道为王”的霸王旗似演变成“渠道危亡”的落魄旗。

　　在去年春天，一直让供应商伤痕累累的“价格屠户”??国美电器集团主席黄光裕，忽然慈眉善目地告诉大家，他要叫停门店的扩张，要与供应商互信合作。原因何在？因为黄主席发现以目前的零售利润不过2%左右，如果整合供应链，就能创造2%左右的利润。而在国美与供应商修好，重物流协同的大旗后，是国内流通行业的一股革新潮??优化供应链管理，实现产业升级发展。这让新兴的物流业也在这场浪潮中蓦然发现自身价值。“渠道为王”要变“物流为王”？

　　这不过是从一个极端，走向另一个极端。正在产业升级的中国流通业似乎更需要倡导“和谐共赢”的价值观。而不容回避一种现实：商战由来残酷，没有永远的朋友，只有永远的博弈。此消彼长的博弈中，总有一方扮演着主角，其他人做配角。在供应链条上总有一个强者扮演着链主的角色。谁是新形势下的王者？

　　高手的比武，从来不要刀光剑影，只要智慧和内功。在产业升级的新形势下，流通业的供应链链主，将不再是跷跷板上的单边霸王，不再是拼渠道资源等硬功夫，而是靠智慧的文化理念，智慧的管理体制，智慧的创新服务，成为供应链上赢家，让富有创新精神的和谐价值观成为企业核心竞争力。“智”者无敌！ “和”者无敌！

家电供销：从制衡到依存

　　本报记者 宋馥李

　　在家电这单生意里，造电视的和卖电视的能心无芥蒂，把自己的底牌亮给对方吗？

　　3月26日，家电连锁行业趋势论坛暨苏宁电器发展策略研讨会在清华大学举行。某媒体记者发问创维电器总裁杨东文，“如果给创维与苏宁的合作打一个分，你打多少分？。”

　　杨东文略显踌躇，瞥了一眼坐在一旁的苏宁电器董事长张近东。“分确实不好打，我打80分吧。”杨东文解释说，80分是对我们合作历史的总结，还有20分是留给未来的，我觉得苏宁电器完全有能力再争取20分，达到100分。

　　张近东随即回应：“从苏宁和创维多年来坦诚的合作来看，我对这个分数是不满意的。”

　　回首中国家电行业30年发展史，论及厂商关系，“剪不断，理还乱”。80分的评判，有所肯定，亦有所遗憾。中国家用电器协会理事长霍杜芳(霍杜芳新闻,霍杜芳说吧)指出，在引导消费环节中，近十几年，家电连锁企业起了很大的作用。 “但是，从利益关系来看，制造商与销售商更多的是相互的制衡，没有发挥出我们家电行业整体的效益。”

　　
厂商关系

　　终端为王或渠道为王，在家电业界，故事最为精彩。

　　凭借强大的分销能力，国美和苏宁在厂商关系中处于强势地位，很多供应商根本无法与其建立对等的关系，而更多地受其控制。其过程，就是先进行大规模降价，然后再去厂家那里要补贴，或者通过收取各种费用来填补。这实际是将利润从厂家转移到消费者，对消费者进行部分让利，而国美和苏宁本身，则保持着相当的利润。

　　于是，名目繁多的进场费、上架费、促销费等等，最终落在企业身上，使很多企业不堪重负，厂商矛盾频繁爆发。

　　不过，同样是家电销售巨头，国美与苏宁在厂商关系上风格迥异，一个强硬霸气，一个则相对温和。

　　4月16日，苏宁电器物流管理中心副经<

　　4月16日，苏宁电器物流管理中心副经<