管理人员每年会遇到一个头痛的问题：对公司员工的绩效管理难办。要知道，绩效管理不仅仅是对组织及其员工一年工作业绩的认可或褒贬，还包括奖金发放，甚至部门经理升迁等问题——这可就严重了！而对物流组织和员工的绩效管理，则是难上加难。
物流部门在我国作为一批新兴的企业职能部门，其经营方法还处于探索阶段，而绩效管理体系就更不完善。
传统的“指标型”绩效评价太过于重视净利润率，而忽视对物流企业正常运营和长远获利能力有重大影响的其他因素，例如，顾客、职员、运营风险、作业工序与控制等因素。
以库存计划人员为例子，给他们设订的“指标型”目标一般是使公司的库存水准保持在一定水平。“聪明”的库存计划人员，出于对“指标型”目标的实现，可能会更倾向下面一些方法：
不惜高昂的成本，采用较快的运输方式，以降低各地配送中心的周期库存水准；采用小批量的计划滚动，或干脆将部分原材料的库存转移到供应商的仓库，降低中心仓库的平均库存水准。甚至有的零售商在修建“远远超标”的配送中心仓库后，强迫供应商租用自己的仓库，这等于是一种变相的VMI。
关于VMI
就是“供应商管理库存”。真正的VMI应该是供应商与零售商的平等协作，其主要内容是：在零售商无法管理所有品类的库存情况下，它就将自身相关部分的销售数据和库存数据开放给某品类业绩领先的供应商，由后者来“远程”监控和管理零售商的库存水平，并主动进行补货。这有利于零售商达到“零库存”，并有利于供应商降低缺货率。VMI并不代表零售商把库存成本全甩给供应商，而自己在传统运营的模式上坐享其成。
述“聪明”的手段的确能让配送中心交出一份漂亮的工作业绩，但企业整体的业绩怎么样了呢？运输费用增加了，供应商把成本都打到供货价里了，采购的成本增加了——套用麦肯锡常用的一句诊断语：股东价值被损害了。
运输人员也有这种“聪明”的伎俩。比如在对比运输商的运输质量和费用时，更注重后者—— 一定要是“最低的价格”。但是，平均运送速度降低，造成运送时间延长，内部订单的服务水准降低，运输的破损率增加等等。而这种“最低的价格”的结果，反过来又迫使库存人员增加库存的设置——股东价值还是被损害了。
显而易见，单纯的采用财务指标进行物流企业的业绩评价，往往会造成业绩评价的片面性，表面的供应链“物畅其流”其实严重损害了企业的竞争优势，造成企业长、短期运营目标的失衡。
不能只考察一个环节
抛弃原来的粗暴而简单的指标，我们必须用绩效管理监控供应链的“物畅其流”。绩效管理所依据的理念就是：强调对过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现——这就不再是基于目标的管理（Management-by-Objective，MBO），而是基于事实的管理（Management-by-Fact，MBF）。
现在广泛应用的绩效管理框架主要是关键业绩指标法（KPI）和平衡计分法（BSC）。前者是要确立一个部门中的一系列关键指标来考核绩效，后者则把股东满意、员工学习和成长等绩效考核目标和财务目标结合起来了。很多企业，包括零售企业，都在尝试用这两个方法来确立绩效水平。
有人会说：学那些洋玩意干嘛？是的，针对物流组织的花招和损耗，我们也许可以通过增加日常沟通和批评来弥补。但必须认识到，事先制订的游戏规则可以起着更为重要的作用。
但是，单单强力来推行KPI、BSC，这值得信任吗？
单个的KPI和BSC也玩不转
如果一家连锁超市拥有多个分销（配送）中心，服务于各自的区域，那么按照现在的做法，一般分销（配送）中心以供给率作为主要度量指标（KPI）之一。
供给率定义为：分销（配送）中心在数量和品种上满足门店需求的程度，在门店订单发出的同一天由分销（配送）中心履行。
为了夸大供给率指标，分销中心可以随意控制产品的供给条件。当分销中心未能及时分拣好货物，那么它就向门店显示为：供应不足，并要求超级市场再推迟订货。这样，由于订单很少未履行，供给指标常常看起来令人满意。但实际上这种方法扭曲了真实的绩效。
尽管分销中心的做法确实也有一些优点——由于被提示了供应条件，超级市场当然能通过再组织它们的货架空间来对此做出反应，避免对某些分销中心缺乏的货物下订单而产生不必要的沟通成本，但是与此同时，真实的供应绩效考核情况就丧失了。
此外
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