企业物流的整个流程是伴随着时间进行的，流程长则时间长，流程变化，时间也会随之发生变化。时间在企业物流中发挥着重要作用——可以反映出顾客的满意度，影响着企业物流的成本，同时时间管理还体现着企业管理的水平。
　　时间管理的重要性
　　首先，时间与客户满意度息息相关。通常，在顾客与企业签订的合同中，按时送货是一条必不可少的条款。同样，顾客在对企业的考评中，准时性也是一项具有否决作用的项目。此外，顾客往往在合同中或平时的考核中对于供应商在紧急情况下的供货应急措施有一定要求，就是当发生异常情况，将造成顾客缺货的严重后果时，供应商应快速反应，在最短的时间内弥补缺口，从而保证顾客的利益不受损失。一旦发生因为供货不准时而造成顾客损失时，顾客的处罚也是十分严厉的。
　　其次，时间还影响着物流成本的高低。
　　库存周转天数 物流成本中的一个重要指标——库存周转天数，影响着企业的现金流量，涉及到仓库的面积、物流人员的数量、管理成本。
　　在我国，库存周转天数目前一般在50天左右，说明企业的资金周转次数一年只有6~7次；而日本丰田汽车公司的库存周转天数只有2天，一年周转100多次。两者的资金使用差距如此悬殊，那么物料资金成本的差距也就显而易见了。即使在国内企业之间，库存周转天数的差距也很大。有的企业为了减少自己的库存，降低资金占用，在原材料交接和物权转移上采用DDP方式 （供应商送货上门），收货后才发生物权转移，而不采用国际通用的EXW方式（上门提货），提货后就发生物权转移；在资金结算上，采用原材料使用后结算的方法，将部分库存和库存风险转移给供应商，因此，表面上看库存不高，但隐形的库存很高，而且这种隐形库存的危害更大。殊不知，供应商的成本高低最终还是会影响这些企业自己的成本。
　　仓库面积 有库存就需要有相应的仓库面积。企业的仓库面积与生产面积的比例往往是1：1到2：1，有时这一比例甚至更高。企业往往在供应商处设有库存，在企业内部设有原材料仓库，为了确保生产的正常进行，在生产线旁又建立一个存放区，这样，同样的零件就设置了3个存放区域。
　　仓库的面积还取决于物流的频次，体现出“时间可以换取空间”。国际上多数企业采用当地产品以天或小时、海外产品以周为单位作为提货周期。而在我国，大多数企业仍是国内产品以周、海外产品以月为单位作为送货周期。此外，对于在库的物料，许多工厂没有时间的控制，以至于有的物料长期处于闲置状态。
　　管理成本 为了管理仓库中的物料，企业需要雇佣相应数量的物流员工，从事装卸、搬运、移位、重新包装，并且对物流员工操作流程的规范远不如生产岗位。对于生产岗位的员工，通常会有详细的操作指导书，其中一个重要内容就是对每个操作过程的时间规定，并且有专门的工程师对操作过程进行不断优化和改进。而物流员工则很少有操作指导书，更没有操作过程的时间规定，对此进行研究和改进的企业也只是少数。因此经常可以看到这样的情形，物流一动，忙得不可开交，物流一静，马上又闲得无聊。
　　在时间管理方面，企业还缺乏对其他物流设备、能源的时间管理，而物料管理费用 （如水电费、物流设备管理费及包装费等）的增减与物流时间同样有着密切的联系。
　　运输成本 目前，企业对国内的运输以天为时间计算单位，对海外运输则以周为单位，造成这种计算方式的原因是，在原材料的采购中，运输成本往往置于其他成本中，是忽略不计的。事实上，运输路线的长短决定着运输时间，影响着运输成本，但实际上几乎看不到哪家公司的采购合同中有对物品运输路线和时间进行确认的条款。而海外的运输路线一般包括卡车、出入海关、海空运、报关和陆运等多个阶段，更是很少有人关心过其中的时间管理。从丰田公司的实践来看，运输时间的管理恰恰是其实现2天库存的一个重要因素，他们不但对运输路线进行仔细推敲、核实，而且对车速进行控制，以保证零件或材料的准时到达。
　　如何管控物流时间
　　必须将物流成本指标体现在公司的预算指标、绩效考核指标中，如库存指标、运输费用、物流人员的劳动效率和仓库单位面积的效率等，使企业能清晰地掌握自身物流成本的情况，了解自己与先进企业的差距。
　　降低物流成本、控制和管理物流时间是专业性很强的项目。由于国内企业历来对物流尤其是企业物流不重视，致使这方面的人才比较匮乏。因此，需要建立专门的组织机构，可采用培养、招聘和聘请咨询公司等多渠道相组合的方式，成立专门的部门或项目小组，以便使其全身心地开展工作，才能取得成效。
　　理清公司所有的物流环节和可以进行物流时间管理之处，建立清单，对物流时间的情况进行分析，了解哪些环节已经有时间标准，采用了什么标准，哪些环节尚未实行时间标准，然后排出优先级。
　　在分析的基础上，采用科学