奥康集团创建于1988年，是一家从3万元起家，发展至拥有6亿多元资产，年销售额达到10.7亿元的民营企业。奥康是浙江省重点骨干企业、中国百强民营企业，该公司产品获得首批国家免检产品称号，并连续三届蝉联中国真皮鞋王称号。奥康拥有三大针对不同目标市场的品牌：奥康、康龙和美丽佳人。据统计，奥康15年来生产量足以使浙江人的每人都拥有一双奥康鞋。
    面对中国皮鞋业供大于求的不争事实，奥康集团通过对公司物流系统不断地改革与完善，终使奥康跨过了众多企业难以解决的物流瓶颈问题，使企业始终处于良性循环的发展轨道。
    一、物流模式演进变革
    奥康在物流系统建设的道路上有过几次的反复。1998年以前奥康基本上是沿用“以产定销”的营销模式，总部生产部门生产什么，营销人员就推销什么，代理商就卖什么。这一套物流模式在奥康的发展过中起过比较重要的作用，因为这样总部的“主动权”比较大，但在运作这套模式的过程中，矛盾也逐步暴露了出来：由于总部信息的片面性，形成了“以我为主”、“自己说了算”，最后导致与市场需求的脱离，特别是导致了库存的加大，利润的降低。
    1999年，奥康生产、营销两分离，全面导入订单制，即生产部门生产什么，不是生产部门说了算，而是营销部门说了算，而营销部门则根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信息整合，最后形成需求，向生产部门下订单，这叫订单制，也叫以销定产。这种订单制的实施，实质上就是把生产部门变成了营销部门的OEM（加工厂家），这样，奥康的订单制、以客户为中心的物流运作模式得以慢慢形成。在整体思路以订单制为中心的物流模式中，奥康还通过对其中的几个“关键词”进行了改造，使得整个系统的运行有了保障。    
    二、物流运作无网不胜
    很多消费者可能都有这样一种经历，电视台上有些大打广告的产品，当你心动准备去购买的时候，跑遍了所在城市的每一个角落，也找不到他们的踪影。这是一个典型的终端不完善的表现，也是物流“不流”、“难流”的原因之一。
    在这个“网络为王”的时代，谁拥有了完善而健全的终端，谁的终端渗透能力强，谁就能够不断适应消费者的需求，掌握全面的市场信息，为物流的工作开展提供依据，从而在市场的变化中占领先机。奥康现在除了在台湾、香港、澳门三地没有营销机构外，在全国31个省、直辖市、自治区都拥有了自己的营销网络，106个营销机构，2800多家连锁专卖店，1000多家店中店，并在意大利的米兰成立了境外分公司，在西班牙的马德里设立办事处。强大的终端网络，促使奥康物流“能流”、“速流”。现在奥康产品，三天之内就可以通过专卖店及商场专柜等终端出现在消费者面前，实现了营销工作的第一步“买得到”。
    三、物流运作速度为王
    现代市场的竞争，就是比谁看得准、谁下手狠。特别是对皮鞋行业而言，许多是季节性的产品，对于这种类型的产品，就是比时间，比速度，对于一些畅销的品种，如果你能抢先于你的对手一星期上货、一个月出货就抢先占领了市场。而对于市场的管理终极目的也在于此，如果你的产品慢于对手一步，就会形成积压。所以说市场的管理说到底是对库存的管理。
    传统的库存管理主要通过手工做帐与每月盘点的方法来实现，这种方法在企业处于中小阶段还能适应，但是企业发展到一定阶段后，特别是面对当今市场高速运行、皮鞋季节分化日益明显的态势，不能及时清晰地对库存结构及数量做出准确的反映，就会在企业的运营中出现非常被动的局面。有时你的库存处于警戒线后，你必须在一个月后，经过全国大盘点后才可以得知，而这时，当你想进行调整的时候已经有些晚了。
    为此，奥康与中国最大的软件商之一用友公司进行合作，着手建立了全国营销的分销系统，对每个分公司、办事处配备电脑，并与总部电脑进行链接，使各网点与总部进行联网，最后达到信息快速共享的目的。这样，总部与分公司、分公司与终端网点的信息沟通、反馈及处理就全部在电脑上操作完成。形成一个快速的信息反应链，这样每个销售分公司的销售网点每天的销售就一目了然。现在，无论到奥康全国任何一个分公司、办事处的任何一台电脑上，都可以了解到公司产品的库存总数、当天销售、累计销售、某一类型产品的数量及尺码，总部对一些畅销品种就能马上做出反映，打好时间战，产品的南货北调迅速完成，促进了总部的决策活动与全国物流整体把握，把全国物流风险降低，提高整体的经济效益。
    四、物流运作信息至上
    在奥康的内部有一种共识：在金钱贪污、物品贪污、信息贪污中，最可怕是的信息贪