主动挺进 

　　细分行业转换： 

　　从物流市场到快递市场 

　　主要动因： 

　　被快递市场丰厚的利润吸引 

　　遭遇障碍： 

　　大量的网点投入并没有带来业务量的相应增加，反而增加了宅急送的资金困局。 

　　解决方案： 

　　目前宅急送已经把分公司的行政管理等职权收回，只留下客户和市场让分公司专注做好业务。 

　　2007年前，在全国各地，印有宅急送LOGO白绿相间的货车穿行在大街小巷，但是这家自诩为“急送”的公司，大部分业务却集中在时效性并不高的物流项目上。 

　　2007年，宅急送创始人陈平决定进行业务转型，这一次他瞄准了利润颇丰的快递市场。然而事情却没有一帆风顺，2008年9月份，宅急送被爆出巨亏的消息，在全国范围内开始大幅裁员，陈平也暂时离开了工作岗位。 

　　从物流市场到快递市场，这究竟是宅急送战略转型中致命的失误，还是它轻装上阵的漂亮转身？ 

　　高速发展 

　　在中国的物流企业之中，宅急送曾经被看做是一个奇迹。在宅急送总裁陈平的办公室里，陈列柜中密密麻麻地罗列着四大快递的飞机模型。“宅急送要向这些巨头们看齐。”陈平曾经如此告诉《中国经营报》记者。 

　　2008年9月的一天，一切和往常没有任何不同。然而晴天（化名）却遭遇了一场晴天霹雳。他是宅急送上海分公司的一名普通员工，这一天却忽然接到来自宅急送总部的通知：从月底开始放假，何时上岗另行通知。 

　　晴天后来才知道，自己成为了宅急送“优化风暴”中的一员。在这场裁员计划中，晴天在全国的3000名同事收到了类似的通知。 

　　宅急送副总裁熊大海向记者解释，宅急送目前在进行“人员优化”工作，全国有3000多名员工确定将被“优化”，这些人员中70%是试用期员工，而其他人员采取放假的方式，随着业务量的增长将随时通知上岗。而对于业内传言宅急送亏损上亿元的消息，熊大海也给予了否定。“出于商业考虑，我不方便透露具体数字，但亏损额度不到媒体所猜测的一半。” 

　　1993年，留学日本的陈平回国后创立了北京双臣快运有限公司，即宅急送的前身。创业初期的宅急送并没有找准自己的定位。当时公司只有3辆车、7个人，宅急送选择了多元式业务发展，提出“只要一个电话，一切不用牵挂”的口号，不但可以为客户取送衣服、换煤气，甚至连卖烤鸭、接小孩的活计也被纳入宅急送业务范畴。据说当年在中关村，宅急送的车可以搭送乘客，每人只收一元钱。 

　　经过了家庭作坊式的生长历程，宅急送开始思索如何能“更上一层楼”。在当时的中国，物流还是一个陌生的名词，宅急送几经探索，开始了“傍大款”阶段，先后与松下、东芝、惠普等知名企业建立了业务关系，真正开始了物流项目。正是依靠着这些物流项目，宅急送从“一元钱业务”一跃做到了年收入上10亿元的企业。 

　　一向顺风顺水的宅急送，为何在发展的高速路上忽然遭遇了刹车？ 

　　转型阵痛 

　　一位接近陈平的人士告诉《中国经营报》记者，陈平经常挂在嘴边的一句话是：“快件就像蛋糕上的奶油。”他对这个市场的重视和渴望可见一斑。 

　　时间回到2007年，那一年中国的快递市场高速发展，民营企业中顺丰快递、申通快递割据一方，全球四大快递的联邦快递、DHL等巨头也切入了国内市场，群雄混战的时代拉开了帷幕。宅急送意识到要想在快递市场立足，就必须把握这个机会。 

　　中国快递咨询网首席管理顾问徐勇告诉记者，中国国内快递市场每年以30%的份额增长，他个人预计今年中国国际和国内快递可以达到650亿元市场容量，而行业平均利润在8%～20%。这么大的蛋糕，当然也吸引了宅急送的目光。 

　　一位来自宅急送的内部人士告诉记者，宅急送转型做快递还有更深层次的考虑。“目前经济不景气，珠三角制造业受到的影响很大，我们流失一个大客户（物流项目）就要损失上千万元。相比之下，零散市场的快递则不会产生这么大波动，而且很容易打响品牌。”上述人士如是解释。 

　　此外，宅急送签订的物流项目客户结款周期过长，往往以三个月为限结账，这为宅急送带来了应收账款的风险。“如果做快递则可以按月结算，为宅急送提供充足的现金流。” 

　　事实上，在2007年以前宅急送的主要业务集中在诺基亚、西安杨森等大客户手中，为它们提供仓储物流服务。在国内快递市场，宅急送的市场份额不足10%。为了快速打入快递市场，宅急送开始了轰轰烈烈的网点建设。 

　　兵马未动，粮草先行。对于快递行业来说，健全的网点是必胜的关键。确定了转型做快件服务的战略之后，宅急送在半年多的时间在<