2003年10月18日，星期六，北京秋高气爽，万里无云。
    早上9点钟不到，西四环就呈现一片繁忙景象，尤其在四季青桥段，堵车堵得厉害，这天，百安居北京四季青店正式开业。
    作为国际知名的连锁建材超市，百安居在中国早已耳熟能详，但四季青店却是百安居在北京的第一家连锁超市。开业当天，慕名而来的顾客如潮水一般从四面八方涌来，收银台前的长龙一直延伸到货场。“百安居在全球有700多家店，第一次在开业当天就看到这么多顾客。”百安居国际总裁纪司福掩藏不住言语中的兴奋。
    这一天，百安居北京四季青店有三个数字打破了同行业世界记录：停车场内先后停泊了12000辆汽车；卖场共接待了9万名顾客；全天销售额达到400万元。
    一开业就有这么高的销售额，是百安居管理层始料不及的，此前他们预计开业当天的销售额为250万元。负责为顾客送货上门的新科安达物流公司，不得不在这天又抽调了3倍的配送车辆。
    狼来了
    来自英国的百安居是排名欧洲第一、世界第三的国际建材连锁超市，它的控股公司是英国最大的非食品专业零售投资集团——翠丰集团。这家跨国公司虽然在中国名不见经传，但连续数年跻身于《财富》世界500强之列。
    百安居自从1999年登陆上海以来，已陆续在上海、苏州、杭州等城市开设了13家连锁店，遍布华东、华南、华北和华中。在中国连锁经营企业协会列出的“2002年家居、建材、家装”专业榜中，百安居位居总销售额榜首，并且拿下了单店平均销售额第一。
    这次在北京亮相的金四季青店是百安居全球最大的连锁店，也是第一家落户北京的建材超市连锁店。百安居中国区总经理卫哲放言：“我们计划在未来5年内，在北京、天津、大连、青岛等地在陆续开设连锁店。到2004年底，北京将有3家百安居的连锁店。”
     华北区总经理文东对这个计划也很有把握，“近几年中国房地产业发展迅猛，与之相关的家庭装潢产业前景非常诱人。但现在即使把中国所有建材超市加起来，也最多只能满足这个市场的2%，可见超市还有非常大的上升空间，百安居非常看好这个市场的前景。”
    目前国内建材流通企业主要有3种业态：摊位市场、厂家专卖店和连锁超市。其中，传统的摊位市场占据市场主体地位。在市场份额有限的情况下，百安居多占一点，其他企业就得少占一点，再加上百安居的背景和实力，国内同行如临大敌。
    有业内人士预测，在百安居等“洋建材超市”的冲击下，中国本土大量以门市形式存在的传统业态将“死去1/3，转型1/3，半死不活1/3”。这里所谓转型，是指本土建材市场调整业务结构，依靠发展超市不擅长的业务，如大宗基础建材等，与超市共存共荣。
    但最让本土建材市场胆战心惊的，还是百安居的低价优势。百安居“以全球成本降低全国成本，以全国成本降低区域成本”，这其实也是所有跨国零售集团战无不胜的绝密武器。
    卫哲曾经以消费者身份到一些传统建材市场调研，发现那些地方不仅购物环境恶劣，品质良莠不齐，而且建材商开价太高。不少商品的标价甚至高出百安居数倍。于是，卫哲声言，“我们要结束传统建材市场的暴利时代！”
    采购优势
    百安居之所以能做到低价，依赖于它层次分明的采购体系。
    百安居的采购网络是3个层次的结合。首先是全球采购网络，分布在全球超过14个国家和地区。其次是全国网络，百安居在中国已经有14家店，华南以深圳为中心，华东以上海为中心，华北以北京为中心。这些地方都十分接近建材生产基地，可以有效降低采购成本。另外，百安居还会在每个城市寻找当地的品牌供应商。这样，百安居把每个城市建立的采购网络逐渐培养成全国的网络，再纳入百安居的全球网络。
    有关专家在研究百安居的经营策略时发现，它集中了沃尔玛的低价采购和麦当劳的多区域规模收益优势。
    麦当劳采购的主要货物是食品，附加值低，依靠低价采购很难大幅度降低成本。所以麦当劳在人流密集的地方大量建店，通过规模经营降低价格。百安居与此类似，它计划5年内在中国开设80家分店，并把北京、上海、广州和深圳4个人口密集、商业发达的地区作为重点发展城市。
    同时，百安居采购的建材也有多种品牌和设计样式，附加值低。这样，采购和经营成本的控制就成了问题。于是，百安居又成功运用了沃尔玛“本地化采购”和“一站式”营销的经营方式。针对中国传统建材市场多而散，采购力量薄弱的特点，百安居也发挥了连锁销售的本地采购能力。
    卫哲介绍，百安居作为欧洲最大的建材零售商，每年从中国采购的建材、五金工具等商品金<