巨头百安居
2004/4/9 10:33:39 来源:《环球供应链》 作者/编辑:
2003年10月18日,星期六,北京秋高气爽,万里无云。
早上9点钟不到,西四环就呈现一片繁忙景象,尤其在四季青桥段,堵车堵得厉害,这天,百安居北京四季青店正式开业。
作为国际知名的连锁建材超市,百安居在中国早已耳熟能详,但四季青店却是百安居在北京的第一家连锁超市。开业当天,慕名而来的顾客如潮水一般从四面八方涌来,收银台前的长龙一直延伸到货场。“百安居在全球有700多家店,第一次在开业当天就看到这么多顾客。”百安居国际总裁纪司福掩藏不住言语中的兴奋。
这一天,百安居北京四季青店有三个数字打破了同行业世界记录:停车场内先后停泊了12000辆汽车;卖场共接待了9万名顾客;全天销售额达到400万元。
一开业就有这么高的销售额,是百安居管理层始料不及的,此前他们预计开业当天的销售额为250万元。负责为顾客送货上门的新科安达物流公司,不得不在这天又抽调了3倍的配送车辆。
狼来了
来自英国的百安居是排名欧洲第一、世界第三的国际建材连锁超市,它的控股公司是英国最大的非食品专业零售投资集团——翠丰集团。这家跨国公司虽然在中国名不见经传,但连续数年跻身于《财富》世界500强之列。
百安居自从1999年登陆上海以来,已陆续在上海、苏州、杭州等城市开设了13家连锁店,遍布华东、华南、华北和华中。在中国连锁经营企业协会列出的“2002年家居、建材、家装”专业榜中,百安居位居总销售额榜首,并且拿下了单店平均销售额第一。
这次在北京亮相的金四季青店是百安居全球最大的连锁店,也是第一家落户北京的建材超市连锁店。百安居中国区总经理卫哲放言:“我们计划在未来5年内,在北京、天津、大连、青岛等地在陆续开设连锁店。到2004年底,北京将有3家百安居的连锁店。”
华北区总经理文东对这个计划也很有把握,“近几年中国房地产业发展迅猛,与之相关的家庭装潢产业前景非常诱人。但现在即使把中国所有建材超市加起来,也最多只能满足这个市场的2%,可见超市还有非常大的上升空间,百安居非常看好这个市场的前景。”
目前国内建材流通企业主要有3种业态:摊位市场、厂家专卖店和连锁超市。其中,传统的摊位市场占据市场主体地位。在市场份额有限的情况下,百安居多占一点,其他企业就得少占一点,再加上百安居的背景和实力,国内同行如临大敌。
有业内人士预测,在百安居等“洋建材超市”的冲击下,中国本土大量以门市形式存在的传统业态将“死去1/3,转型1/3,半死不活1/3”。这里所谓转型,是指本土建材市场调整业务结构,依靠发展超市不擅长的业务,如大宗基础建材等,与超市共存共荣。
但最让本土建材市场胆战心惊的,还是百安居的低价优势。百安居“以全球成本降低全国成本,以全国成本降低区域成本”,这其实也是所有跨国零售集团战无不胜的绝密武器。
卫哲曾经以消费者身份到一些传统建材市场调研,发现那些地方不仅购物环境恶劣,品质良莠不齐,而且建材商开价太高。不少商品的标价甚至高出百安居数倍。于是,卫哲声言,“我们要结束传统建材市场的暴利时代!”
采购优势
百安居之所以能做到低价,依赖于它层次分明的采购体系。
百安居的采购网络是3个层次的结合。首先是全球采购网络,分布在全球超过14个国家和地区。其次是全国网络,百安居在中国已经有14家店,华南以深圳为中心,华东以上海为中心,华北以北京为中心。这些地方都十分接近建材生产基地,可以有效降低采购成本。另外,百安居还会在每个城市寻找当地的品牌供应商。这样,百安居把每个城市建立的采购网络逐渐培养成全国的网络,再纳入百安居的全球网络。
有关专家在研究百安居的经营策略时发现,它集中了沃尔玛的低价采购和麦当劳的多区域规模收益优势。
麦当劳采购的主要货物是食品,附加值低,依靠低价采购很难大幅度降低成本。所以麦当劳在人流密集的地方大量建店,通过规模经营降低价格。百安居与此类似,它计划5年内在中国开设80家分店,并把北京、上海、广州和深圳4个人口密集、商业发达的地区作为重点发展城市。
同时,百安居采购的建材也有多种品牌和设计样式,附加值低。这样,采购和经营成本的控制就成了问题。于是,百安居又成功运用了沃尔玛“本地化采购”和“一站式”营销的经营方式。针对中国传统建材市场多而散,采购力量薄弱的特点,百安居也发挥了连锁销售的本地采购能力。
卫哲介绍,百安居作为欧洲最大的建材零售商,每年从中国采购的建材、五金工具等商品金<
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