马士基兼并铁行渣华、赫伯罗特兼并加拿大太平洋、达飞兼并达贸，随着2005年三宗大并购案的尘埃落定，业界人士不禁要问：下一宗兼并该轮到谁？航运公司在竞争激烈、压力加大的市场上怎样才能生存下去？


　　潮起潮落，只有企业家精神永存

　　要建立一条亚欧贸易环线，需要耗资十多亿美元来建立一支集装箱船队。最重要的是希望由集装箱化革命的创始人马尔康·麦克莱恩倡导的企业家精神能够在行业中长存。集装箱航运利润率最近几年一直徘徊在非常低的水平，只有对班轮业非常热爱的企业家精神才能承受得起如此低的班轮利润率。

　　历史已经证明了在班轮业中经营失败是要付出破产或者被兼并的代价的。当美国班轮公司在1980年代经营失败时，即使马尔康·麦克莱恩也不得不宣布破产。开创历史的海陆服务公司、美国班轮公司、摩尔·麦克康马克、Seatrain、OCL 和ACT都一起消失了，或者已经被其他公司兼并。他们不能满足对新资本的需要，利润也不够刺激。

　　美国班轮公司在1965-1967 年间仅仅创造了600万美元的税后利润，当时的巨头海陆服务公司稍微好一点，也仅创造了3000万美元利润。把这些公司和在2005年创造15亿美元税前利润的马士基相比，真不啻天壤之别。

　　一种全新的船东已经出现了。1968年成立了长荣；1970年地中海航运公司(MSC)在瑞士成立；1973年AP穆勒-马士基建造了它的第一艘集装箱货轮。1978年杰克斯·赛德创办了法国达飞轮船。今天的前五大船公司中只有德国的赫伯罗特有着悠久的历史，并且有一种通过它的保守的管理而幸存的感觉。

　　这些公司必须有足够的技能从对这个行业不熟悉的投资人那里募集到大额资金。他们必须开发复杂的IT 系统，使他们能够管理复杂的全球性经营。要确保所运载的货物能够带来利润，关键是有一个讲究收益的管理层。要想拥有足够的海运知识来经营好一家远洋承运人公司，有很漫长的路要走。

　　心无旁骛的集装箱班轮公司——地中海航运和赫伯罗特

　　有最清晰策略的班轮公司是地中海航运。这家瑞士公司的经营之道清晰地表明，它首先是一家船东，其次才是一家承运商。地中海航运用它的船挣它的钱。只有当它认为价格便宜时，它才会买二手船或者买新船。因为它不是一个联合体或者一个公会的一员，所以它有独立行事的能力。

　　当然，地中海航运的优势在于，同有股东和董事会的公司不同，它能够迅速地做出购买决定。当需求低迷时，船的价格是便宜的，而那时其他船东的投资者还没有信心，公司的经营者需要有足够的勇气去接近并说服他们的投资者。

　　地中海航运是一个老练的码头经营商，但对物流兴趣不大，它确实对码头经营表现出一点点兴趣，但是这只是其业务中很小的一部分。地中海航运还拥有8艘中等大小的邮船在地中海游弋，而地中海一直被它视为后院。

　　业界普遍认为赫伯罗特是一家典型的保守公司。但是，它的专业精神为业界所公认，这一点已经在它收购加拿大太平洋公司时的行为表现出来。赫伯罗特的特点是缁铢必较的成本管理、强大的赢利管理和专心致志的利润追求。同地中海航运一样，赫伯罗特不打算把精力转到经营码头上。赫伯罗特也不会被物流所吸引。

　　这两家公司的主要区别在于，地中海航运坚定地保持独立服务航线，而赫伯罗特仍然依赖于联盟，并且在联盟中起领导作用。赫伯罗特的谨慎和保守来自于比其他竞争者更长时间的经营。此外，和地中海航运一样，赫伯罗特也经营邮轮。

　　值得提及的另一家船公司是长荣。长荣的特点是他高效而经济的船舶管理。长荣和地中海航运之间的相似性在于前者也几乎不加入公会，且很少涉及物流业。但是，长荣还经营长荣航空。

　　定位于物流服务提供商的东方海外和美国总统

　　关于船公司是否应该经营物流，历来存在着互相对立的两种观点和做法。如果说地中海航运和赫伯罗特是固执地远离物流的典型代表，那么东方海外和美国总统也许是自信未来将成为成功的物流提供者的典型承运人。

　　香港董氏家族的东方海外在它的企业宗旨里宣布它想成为最好和最富创新精神的集装箱运输承运人和物流服务提供商。而美国总统有自己的物流部门，它意在提供门到门的物流服务，应用最新的IT技术和数据网络，以实现供应链可见度与可控性的最大化。

　　虽然从其客户的立场来看，作为班轮营运商的东方海外和美国总统向其客户提供物流服务很正常，但是我们很难看到这些船公司如何应对来自物流大鳄瑞士德讯和德国敦豪的竞争。德讯在100多个国家有750多个办事处，而敦豪在135个国家有6500个办事处（显然因为包裹业务而大大膨胀）。

　　业界人士不免质疑：东方海外和美国总统是否认为他们是物流服务的提<务的提<