这种现象是如何产生的呢？我们决定深入研究。

制造商不得已而为之
　　每年6、7月，Y公司都会举行物流服务商招标会，确定下一年度的物流服务商，同时对区域经销商、KA物流策略进行相应调整。
　　问题接踵而至。正如Y公司抱怨的，与中标物流企业确定服务价格、协商具体服务合同条款真是个麻烦事。要知道，招投标活动中，招方、投方各有算盘：招方担心物流商报价有假，在投标现场故意砸价，其实真正干起来，服务条款难以保证，物流商到时候还可能借机涨价；投标的物流商担心合作难以持久，成本不好换算，如果为Y投入人力物力，甚至购买新物流设备，资金压力太大……
　　选来谈去， Y公司也看花了眼，忙去查探当地哪个物流公司的口碑好，价格反而先放一边。这样虽能缩小范围，但终究还剩下几家得挑。如果选个大物流商，店大欺客，物流成本谈不下来；换用个小物流商，虽然服务口碑也不错，配送能力又未必胜任。
　　到底选哪一家呢？最后，Y公司只好大小通接，于是就有了那一幕：彼此间同样的服务，价格差异却很大，生产商也无法管理。

物流企业道出满腹苦水
　　其实，物流提供商也一肚子委屈。我们调研了报价高的那家N大型运输公司的管理者——他们虽然隶属于Y公司，但合作条件其实与第三方物流公司相同。
　　这宗大单对N公司来说，不仅意味着巨大的业务量，同时也得承担Y公司的物流风险：毕竟现在Y公司要求的报价单与过去有所不同，物流公司的解决方案报价明明白白列出了N公司的成本底线，成本透明且没有任何弹性空间。一旦遭遇淡季或是由于其他原因引起销量变化，N公司就有亏本的危险。而M物流公司除了Y公司之外还有其他客户，一些如叉车、货架、人工等服务资源都可以共享，成本摊薄。
　　那N其它要是跟O其它比呢？从专业角度讲，如果O企业在报价时采用作业成本法（Activity Based Costing）来具体分析仓储配送各项成本，则报价低的可能性确实存在。因此，Y公司基本无法判断O的报价是真实的低成本低价，还是恶意报低价。Y还拿O和M公司的价格去找N公司，一再表示别人的报价比N公司低。

问题根源在于供应链本身
　　调研中发现，问题的本质并不是选择一家或几家物流公司这么简单，根源在于Y公司主导的供应链本身。
Y公司有上百个单品，在产品规格增加的情况下，多个品种规格产品的存放就是一个难题：是每个仓库都平均备货？还是把单个品种存放在一个仓库中？
　　目前，Y公司把销量小的规格品种存在一个仓库中。而分销客户订货平均包含10多个品种，为了完成配货，物流商需要在各个地点的仓库装货，完成配货需要花费大概一整天的时间，而物流商真正运输的时间平均只有一天，如此则增加了物流成本。
　　同时，产品规格的增加还导致物流商运输工具装载能力下降。以60吨的火车皮为例，如果装载单一品种，可以满载60吨。但是客户一般订货平均有10多种规格的产品，数量大小不一，装载能力就下降到50吨，吨均运输费用因此增加了20％。
　　假如对规格进行有效管理，使得车皮装载能力提高到53吨，吨均运输费用就可降低约5％，则物流企业每年可节约运输费用400万元左右。这种装载问题同样存在于厢式货车（市内配送）等固定容积运输工具。
　　物流管理问题不改进，加上有N公司这样一个“特殊关系”企业，Y公司更难在招标中进行精细化的考虑了。　　招标考察不精细，招投两边又犹犹豫豫，尴尬场面就很容易出现。

四步稳选物流伙伴
　　Y公司遇到的问题是企业物流外包过程中的典型问题：选择大物流商还是用小的？是给一家还是包给多家？是每年招标还是签订长期合同？这些问题都没有统一的答案和模版。
　　其实，整个物流外包过程应分为：前期准备—订长期合同？这些问题都没有统一的答案和模版。
　　其实，整个物流外包过程应分为：前期准备—