瓶颈：实体店连锁扩张模式单一，对消费者、供应商、内部的服务方式单一。
　　新引擎：内生增长逻辑的多角度延伸，从云计算到云服务、电子商务。
　　现状：这家国内最大零售企业正在转型，以科技服务零售业。
　　超越：从突破行业局限开始
　　"不管你爱还是不爱，苏宁就在那里。"这是一位股民套用诗句说的一句话。说得真好，理性和感性都包含在里面了，正如记者此刻的感受。
　　四五年前，曾被认为会被国美收购，2010年，它却成为了境内最大的零售企业，将百联、家乐福和国美甩在了身后，这就是苏宁。这一年，它的成绩是1342家门店，1562亿元人民币的营收。2004年上市以来，它常年跻身"高价股"之列，股票增值了400倍，公司市值超过千亿元人民币，相当于国美的3倍。离世界500强仅一步之遥。
　　这些成长的距离是怎样拉开的？
　　速度与盈利能力
　　苏宁有更快的速度。2001年，苏宁平均40天开一家店，以后四年这一数字依次变为20天、7天、5天、2.2天；2006年苏宁店面有500家，四年后已达到1342家，2011年底则将达到1700家。苏宁开店的速度越来越快。
　　苏宁有更高的盈利能力。在持续多年高速扩张后，苏宁净资产回报率(ROE）仍然维衷诹?4%的水平。苏宁实现股东权益高回报的秘诀，在于其净利润率的不断提升--从2001年的1.52%，提升到了2010年的5.44%。2006～2009年，苏宁的毛利率由14.9%提高到了17.3%，同期的国美毛利率一直在9.5%～10%之间波动；2009年，国美每平方米收入15950元，净利润526.73，而该年苏宁每平方米收入14602元，净利润723.59元。
　　国美每平方米收入比苏宁多出1300多元的情况下，单位面积的净利润却比苏宁少了近200元。而最新的数据显示，2011年1～6月，苏宁上市公司实现营业总收入442.31亿元。其利润总额为33.70亿元，这一数额是同期国美的两倍。
　　这充分说明二者"内力"的差别，国美已经被苏宁远远抛在了后面。难怪苏宁董事长张近东会说，"两家看似很像的企业，其实做事风格和内在的价值观完全不同。"
　　速度与盈利能力背后，实际上苏宁有个新引擎在支撑。苏宁用信息化技术对整个系统进行数据分析、应用和高度协同运营，使苏宁有足够的能力和资金加速开店。这就是苏宁所擅长并坚持的内生式增长，这却不是国美所擅长，美苏差距因此拉大。
　　从行业难题开始跨越
　　但在2006年之前，苏宁并不具备速度与盈利能力的优势。那时它和国美一样，依靠拼命开店来实现增长，其成长并没有跳过行业共同的难题。2005年，扩张多年的苏宁终于触碰到了扩张的天花板，行业中的传统运营流程弊病开始显现。
　　"比如在POS机收银后，门店以手工录入的方式将定单传递给仓储部门，这需要一定的时间；然后仓储部门再汇总，到中午12点或者下午4点截止的时候，才能统一派工，装车送货。这样货车开出至少要在两个小时之后。"苏宁南京雨花物流中心仓储部钱明部长介绍说，"因为这套流程的核心就是以业务为中心，所以营销业务、采购业务和物流业务等每个业务各有一套系统。"
　　这样的安排形成了一个怪现象--操作工人上午无所事事，而下午累得直不起腰。黄金周拼命干一天两天可以，三天四天他们就完全瘫痪。为了让物流顺畅，苏宁仓库得一直保持高峰期的人手，产生了大量浪费掉的人力成本。另外，采购与物流也存在着同样的脱节现象，导致平时仓库1/5空置，物流成本长期居高不下。
　　关键的问题还有，苏宁各分公司的平台不统一，各自为政，相互流通困难，从镇江调一车货去南京，要计算成两个公司的买卖，手续上的麻烦就一堆。苏宁在每个地级市都有一个分公司，就不得不建一个物流基地，在全国就有90多个仓库。卖一万种商品，每个仓库就必须存放一万种货物。而且无论商品好卖与否，仓库都得存上一部分，这使得苏宁大量的资金沉淀在仓库里，甚至直接导致苏宁在一些二三级城市亏损……
　　当时，苏宁总裁孙为民（现苏宁副董事长）忧心不已。如何有效控制不断增加的门店？如何控制经营风险？如何整合高度分散的上下游资源？
　　但彻底地回答并解决这些问题，苏宁用了两年的时间，这也就是2006年、2007年，苏宁开店速度有所放缓的原因所在。
　　质变：内生式增长
　　苏宁标杆价值是：一切都可以被感知、被连通、被洞察。通过信息系统的快速分析，可以发现数据背后的故事，以及故事背后的故事。因此我们看到，苏宁走到今天不是撞大运，不是偶然，不是没有理由。
　　"楼能盖多高，取决于它的地下部分有多深。"张近东喜欢用这样的比喻来表达自己对零售行业的理解。那么零售行业的"地下部分"是什么？张近东也曾表示，零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低成本才是行业的最核心的竞争力。这个成本首先是物流成本、管理成本。
　　那么怎样才能在提高物流和管理水平的前提下，还将物流成<